Yayım tarihi

Toplantının Ötesinde: Asakai ile Performansı Şekillendirmek

Üretim ortamları, yüksek hız, değişkenlik ve sürekli zaman baskısı altında faaliyet gösteren, son derece dinamik sistemlerdir. Bu koşullar altında operasyonel süreçlerin sürdürülebilirliğinin sağlanması ve iyileştirme fırsatlarının etkin bir şekilde değerlendirilmesi, hızlı, doğru ve çok paydaşlı bilgi akışını zorunlu kılmaktadır. Bu gerekliliği karşılamak amacıyla, üretim yönetiminde çeşitli toplantı mekanizmaları geliştirilmiştir. Ancak, geleneksel toplantı yapıları çoğunlukla masa başında, sınırlı katılımla ve statik gündemlerle yürütülmekte; sahadan kopukluk ve hiyerarşik iletişim engelleri nedeniyle bilgi paylaşımında gecikmelere ve karar alma süreçlerinde yavaşlamalara sebebiyet vermektedir. Bu durum, operasyonel problemlerin geç tespit edilmesine ve organizasyonel esnekliğin azalmasına yol açmaktadır.

Günümüz üretim sistemlerinde, yalın üretim ilkeleriyle uyumlu, sahaya entegre ve katılımcı bir toplantı kültürünün oluşturulması giderek daha kritik hâle gelmektedir. Özellikle hızlı karar alma, şeffaf iletişim ve anlık problem çözme ihtiyaçları, üretim sahasında etkin bir iletişim modelini zorunlu kılmaktadır. Bu bağlamda, geleneksel toplantı alışkanlıklarının ötesine geçen, doğrudan saha ile bütünleşik yöntemlere ihtiyaç duyulmaktadır.

Bu ihtiyaca yanıt veren uygulamalardan biri olan Asakai (kelime anlamı itibarıyla “sabah toplantısı”), yapısal eksikliklerin giderilmesinde etkili bir yöntem olarak öne çıkmaktadır. Toyota Üretim Sistemi başta olmak üzere birçok yalın üretim organizasyonunda uygulanan bu yaklaşım, her iş gününün başında, üretim alanında (Gemba) kısa süreli ve ayakta gerçekleştirilen toplantılardan oluşmaktadır.

Asakai toplantılarının temel amacı; bir önceki güne ilişkin performans göstergelerinin gözden geçirilmesi, mevcut günün üretim hedeflerinin netleştirilmesi ve operasyonel risklerin önceden görünür hâle getirilmesidir. Bu yapı sayesinde, bilgi akışındaki olası gecikmeler minimize edilmekte; sorunlar henüz büyümeden tespit edilerek Kaizen kültürü çerçevesinde müdahale imkânı sağlanmaktadır. ASAKAI yaklaşımı, yalın üretimin temel ilkelerinden biri olan “her bireyin günlük katkısı ile değere yönelme” anlayışını desteklemektedir. Toplantıların doğrudan üretim sahasında, ilgili tüm yönetici / çalışanların katılımıyla ve somut veriler üzerinden yürütülmesi, iletişimin hiyerarşik engellere takılmadan açık ve etkin bir şekilde gerçekleşmesini sağlamakta; ekip içi sorumluluk bilincini pekiştirmektedir.

Asakai toplantıları; bir önceki gün yaşanan olayların hızlı şekilde paylaşılmasını (bilgi paylaşımı), üretim süreçlerindeki problemlerin erken tespit edilmesini ve çözülmesini (hızlı problem çözümü), ekiplerin günlük hedefler doğrultusunda uyumlu hareket etmesini (ekip uyumu), çalışan motivasyonunun ve operasyonel disiplinin artırılmasını (motivasyon ve disiplin) ve küçük problemlerin büyümeden çözülmesini sağlayarak sürekli iyileştirme kültürünün güçlenmesine katkı sağlamaktadır. Bu yönüyle ASAKAI toplantıları, organizasyonel verimliliği ve çevikliği artıran, stratejik öneme sahip bir yönetim uygulaması olarak da değerlendirilmektedir.

ASAKAI Süreci

ASAKAI toplantıları belirli bir sistematik çerçevesinde ilerletilir.

  • İlk aşamada, bir önceki güne ait kalite hataları, üretim adetleri ve duruş süreleri gibi temel performans verileri toplanarak Asakai panosuna yansıtılır. Burası işin en zor ancak bir o kadar da önemli kısmıdır. Zira, sahadan bilgiyi hem zamanında hem de doğru şekilde toplayabilmek kolay değildir.
  • İkinci aşamada, İşçi Sağlığı ve Güvenliği (Safety), Kalite (Quality), Teslimat (Delivery), Performans (Performance) ve Sürdürülebilirlik (Sustainability) göstergeleri (SQDPS) çerçevesinde performans değerlendirmeleri yapılarak mevcut sorunlar görünür kılınmaya çalışılır.
  • Üçüncü aşamada, tespit edilen sorunlara yönelik aksiyonlar planlanır ve sorumlular atanarak takip süreci başlatılır. Asakai problem çözme yeri değil, problemi adresleme ve kalıcı önlem alınabilmesi içim aksiyon başlatma yeridir.
  • Dördüncü aşamada, o güne ait üretim hedefleri, kalite beklentileri ve operasyonel öncelikler tüm ekip üyelerine açık ve net bir şekilde aktarılır.
  • Son aşamada ise ekipler, belirlenen hedefler doğrultusunda kolektif bir biçimde odaklanarak işlerine başlar.
  • Safety

Güvenli bir çalışma ortamı yalnızca yasal bir zorunluluk değil, aynı zamanda sürdürülebilir performansın, çalışan bağlılığının ve operasyonel mükemmelliğin ön koşuludur. “Safety First” yaklaşımı, çalışanların fiziksel ve psikolojik güvenliğini önceliklendirerek iş kazalarının önlenmesini ve güvenli çalışma kültürünün kurumsallaşmasını hedefler.

Asakai toplantılarında ilk gündem maddesi olarak “Safety” (İş Sağlığı ve Güvenliği) ele alınır ve toplantı: İSG ile ilgili herhangi bir vaka var mıdır? sorusu ile başlar. Bunun temel nedeni, çalışan güvenliğinin üretim, kalite ve diğer operasyonel hedeflerden öncelikli olmasıdır.
  • Quality

Asakai toplantılarında, “Safety” konusunun ardından ikinci gündem maddesi olarak “Quality” (Kalite) ele alınır. Kalite, yalnızca üretimin bir çıktısı değil; aynı zamanda müşteri memnuniyetinin, süreç etkinliğinin ve tedarikçi başarısının doğrudan bir göstergesidir. Bu nedenle, kalite performansı üç ana kaynaktan elde edilen veriler doğrultusunda değerlendirilir:

 Müşteri Perspektifi: Müşteri memnuniyetini izlemek ve dış kalite algısını ölçmek amacıyla aşağıdaki kriterler değerlendirilir:Ürün iadesi var mı?Müşteri şikâyeti var mı?

Ölçüm yöntemleri: Ürün iadesi miktarı düşük adetlerdeyse yüzde (%) cinsinden, yüksek adetlerdeyse ppm (part per million) değeriyle ölçülür.Müşteri şikayetleri, teslimatla ilgili veya kalite ile ilgili problemler şeklinde sınıflandırılarak adet bazında raporlanır.
  Fabrika İçi Perspektif: İç kalite problemlerinin belirlenmesi ve süreç verimliliğinin artırılması amacıyla aşağıdaki göstergeler takip edilir:Fire oranları (Mühendislik firesi ve proses kaynaklı fireler ayrı ayrı)Rework (Yeniden işleme) oranlarıİç kontrollerde tespit edilen uygunsuzluklar.

Ölçüm yöntemleri: Fire ve rework oranları yüzde (%) veya ppm ile izlenir.Kalite süreç yeterliliği için First Pass Yield (FPY) ve gerekirse Süreç Yeterlilik İndeksi (Cpk) kullanılır.Üretimdeki toplam kalitesizliğin maliyeti için Cost of Poor Quality (CoPQ) göstergeleri takip edilir.
 Tedarikçi Perspektifi: Tedarikçi performansını izleyerek kaliteli üretimin ilk adımını güvence altına almak amacıyla aşağıdaki veriler değerlendirilir:Girdi kontrol sonuçlarıTedarikçi kaynaklı kalite problemleri.

Ölçüm yöntemleri: Tedarikçi kalite performansı da, müşteri tarafında olduğu gibi yüzde (%) veya ppm değerleri ile ölçülür.Problemler, teslimatla ilgili ve kalite ile ilgili olmak üzere kategorilere ayrılarak raporlanır.
  • Delivery

Asakai toplantılarında üçüncü gündem maddesi olarak “Delivery” (Teslimat) değerlendirilir. Teslimat performansı, müşteri memnuniyetini doğrudan etkileyen ve zamanında, eksiksiz sevkiyatın sağlanmasını hedefleyen kritik bir göstergedir. Bu başlık altında, asgari olarak teslimatın üç temel yönü ele alınır:

OTD (On-Time Delivery): Zamanında teslimat başarısını izlemek ve müşteri güvenini sağlamak. Planlanan teslimat tarihlerine uygunluk oranı.

Backlog (Teslimat Gecikmesi): Gecikmiş teslimatların üretim ve tedarik üzerindeki yükünü analiz etmek. Vadesi geçmiş ancak henüz teslim edilmemiş siparişlerin miktarı veya tutarı.

Plana Uyum: Üretim süreçlerinin teslimat performansına etkisini değerlendirmek. Üretim planına uygun gerçekleşen iş emirleri oranı.
  • Performance

Asakai” toplantılarının dördüncü gündem maddesi olan Performance, üretim ekipmanlarının etkinliğini ve üretim süreçlerinin sürekliliğini değerlendirmeyi amaçlamaktadır. Bu başlık altında izlenen temel yapı, Toplam Ekipman Etkinliği (OEE = Overall Equipment Effectiveness) göstergesi etrafında şekillendirilmiştir.

OEE, üç ana bileşen üzerinden takip edilir:
* Availability (A): Planlanan üretim süresine göre ekipmanın fiili çalışma süresini gösterir (setup ve arıza gibi duruşlar dikkate alınır).
* Performance (P): Ekipmanın ideal çevrim süresine göre gerçekleştirdiği üretimin, çalışılabilir süreye oranını ifade eder.
* Quality (Q): İlk seferde doğru (hatasız) üretilen ürünlerin çevrim süreleriyle çarpımından elde edilen zamanın, toplam üretim süresine bölünmesiyle hesaplanır.

DE (Direct Efficiency: Value / Used Capacity): Özellikle montaj hatlarının performans ölçümünde kullanılan ek bir göstergedir.
Arıza Sayısı ve Süreleri: Arıza sıklığı, MTTR (Mean Time To Repair) ve MTBF (Mean Time Between Failures) metrikleri ile birlikte değerlendirilir.
Changeover (C/O) Sayısı ve Ortalama Süresi: Setup geçişlerinin sayısı ve bu geçişlerin verimlilik üzerindeki etkisi izlenir.
Ayrıca, Toplam Üretim Adedi: Gerçekleşen üretim miktarının takibi de bu başlık altında yapılmaktadır.
  • Sustainability

Asakai toplantılarının beşinci gündem maddesi olan Sustainability (Sürdürülebilirlik), gelecek nesillerin kendi ihtiyaçlarını karşılama yeteneğinden ödün vermeden, bugünün ihtiyaçlarını karşılamak anlamına gelir. Üretim faaliyetlerinin çevresel etkilerini azaltmak, doğal kaynakları korumak ve ekonomik-sosyal sorumluluk bilinciyle hareket etmek, sürdürülebilirlik anlayışının temelini oluşturur.

Sürdürülebilirlik, sadece çevre korumasını değil, aynı zamanda üretim süreçlerinde verimlilik ve uzun vadeli iş sürekliliğini sağlamayı da kapsar. Üretim süreçlerinde kontrol edilmesi gereken temel sürdürülebilirlik unsurları şunlardır:

Üretim faaliyetleri sonucunda oluşan sera gazı emisyonlarının hesaplanması ve azaltılması için önlemler alınması. Bu bağlamda; Atık Yönetimi: Üretim sırasında oluşan katı, sıvı ve gaz atıkların miktarının izlenmesi ve azaltılması, geri dönüşüm oranlarının artırılması. Enerji Tüketimi: Elektrik, doğalgaz, petrol gibi enerji kaynaklarının kullanım miktarının takip edilmesi ve verimlilik artırıcı önlemlerin uygulanması. Su Kullanımı: Üretimde tüketilen su miktarının kontrol edilmesi ve su tasarrufu sağlayacak projelerin geliştirilmesi. Hammadde Kullanımı: Kaynakların israf edilmeden, etkin ve verimli bir şekilde kullanılması. Kimyasal Kullanımı: Çevreye zarar verebilecek kimyasal maddelerin tüketiminin kontrol altına alınması ve alternatiflerin araştırılması.

Sonuç

ASAKAI, dönüşüm sürecinde sürekli iyileştirme kültürünün yerleşmesinde kritik bir rol üstlenir. Yöneticilerin her sabah sahaya inerek “biz de buradayız” mesajını doğrudan vermesi, çalışanların hiyerarşi baskısı olmadan rahatça iletişim kurabilmesi, problemlere çözüm odaklı ve sistematik bir yaklaşım geliştirilmesi ve operasyonel göstergelerin herkes tarafından şeffaf bir şekilde izlenebilmesi, dönüşüm sürecini doğrudan hızlandırır ve güçlendirir.

Kısacası: Toplantılar zaman tüketir, ASAKAI sonuç üretir!

Yayım tarihi

Süreç Standardizasyonunun Önemi

İşletmelerde yüzlerce farklı süreç bulunur ve bu süreçlerin etkin yönetimi, operasyonel verimliliğin sağlanması açısından kritik öneme sahiptir. Ancak, süreç standardizasyonunun eksik olduğu durumlarda, üretim süreçleri boşluk kaldırmadığından, çalışanlar bireysel yaklaşımlarıyla ara çözümler geliştirerek bu boşlukları doldurmaya çalışır. Süreçlerin açık bir şekilde tanımlanmaması, işletmelerde farklı kişiler tarafından farklı şekillerde ele alınmasına yol açarak sonuçların tutarsızlaşmasına neden olur. Bu durum, kalite kontrol mekanizmalarını zorlaştırırken, üretkenlik kayıplarına, hatalı üretime ve gereksiz maliyet artışlarına sebep olabilir. Bu nedenle, süreç performansında belirsizlikleri ve kalite dalgalanmalarını önlemek için her sürecin açıkça tanımlanması ve iş adımlarının belirlenmiş standartlara göre yürütülmesinin garanti altına alınması gereklidir.

Süreç standardizasyonu, görevlerin yürütülmesi için bir dizi prosedürü uygulamayı ve sürdürmeyi ifade eder. Ana hedefi, operasyonel verimliliği, kaynak kullanımını, tutarlılığı ve üretkenliği artırmak için en iyi uygulamaları belirlemektir. Standartlaştırılmış üretim süreçleri, çalışanların inisiyatif alarak süreci kendi yöntemleriyle yönetmek zorunda kalmalarını engelleyerek, sürdürülebilir ve öngörülebilir bir üretim yapısını mümkün kılar.

İşletmelerin verimliliklerini artırmak ve kaliteyi sürdürülebilir kılmak adına süreçlerin eksiksiz tanımlanması, düzenli olarak gözden geçirilmesi ve sürekli iyileştirme anlayışıyla yönetilmesi kritik bir gerekliliktir. Malzeme ve bilgi akışının incelenmesi, süreç girdi ve çıktılarına nelerin etki ettiğinin analizi ve sürekli aynı sonucu üretecek süreçlerin geliştirilmesi için yalın felsefenin temel araçlarından olan MIFA analizleri oldukça önemli ihtiva eder. Sürecin kişiden, zamandan ve mekândan bağımsız olarak, her defasında aynı yöntem, aynı hız ve aynı kalitede yapılabiliyor olması, standardın temelini oluşturur ve bu da ancak MIFA analizleri ile sağlıklı olarak gerçekleştirilebilir. İşleme üretim, bakım, metgıd ve bakım müdendislerinin MIFA konseptini anlamaları ve uygulayabiliyor olmaları süreç standardizasyonu açısından oldukça önemli ihtiva eder.

Bu aşamadaki bir diğer önemli konu süreçlerin teknoloji ile desteklenmesidir. Özellikle bilgi iletimi ve malzeme hareketlerinde kullanılabilecek her teknoloji öncesinde mutlaka süreç standardı kavramsal olarak kurgulanmalı ve sahada uygulanır olduğundan emin olunmalıdır. Zira, standartlar oluşmadan süreçleri teknoloji ile desteklemek, yanlışın daha hızlı yapılmasına sebep verebilmektedir.

Özetle; üretim boşluk götürmez ve tanımlanmamış süreçler, çalışanların ara çözümlerle doldurduğu belirsizliklere yol açar. Bu da süreçlerin tutarsız ilerlemesine neden olur. İşletmelerin verimliliklerini artırmak ve kaliteyi sürdürülebilir kılmak adına süreçlerin eksiksiz tanımlanması, düzenli olarak gözden geçirilmesi ve sürekli iyileştirme anlayışıyla yönetilmesi kritik bir gerekliliktir.

Bu konu üzerine düşünün derim…

Yayım tarihi

Değer Akış Yönetimi: Akışın Sürekliliği ve Operasyonel Mükemmellik

Günümüzde küresel rekabetin yoğunlaştığı endüstriyel ortamda, operasyonel mükemmelliğe ulaşmanın yolu kesintisiz malzeme ve bilgi akışının (MIFA: Material and Information Flow) sağlanmasından geçmektedir. Değer Akış Yönetimi (VSM: Value Stream Management), bu sürecin en kritik unsurlarından biri olarak öne çıkar ve yalın üretim felsefesinin temel taşlarından birini oluşturur. Akışın sürekliliğinin sağlanması, yalnızca üretim hattı seviyesinde değil, tedarik zincirinden nihai müşteri teslimatına kadar uzanan geniş bir süreç yelpazesinde kesintisiz bir yapıyı gerektirir. Ancak bu yapının inşası ve sürdürülebilirliği, çok sayıda faktörün sistematik bir şekilde yönetilmesini zorunlu kılmaktadır.

İşletmelerde akışın sürekliliğini engelleyen faktörlerin başında, süreçlerin akışa uygun olarak tasarlanmamış olması gelir. Proses adaları, gereksiz ara stok seviyeleri ve beklemeler, üretim süreçlerinde önemli kayıplara neden olmaktadır. Benzer şekilde, hat dengeleme eksiklikleri darboğazlara ve atıl kapasitelere yol açarken, üretimin takt zamanına uygun planlanmaması ise fazla üretim veya gecikmelerle sonuçlanmaktadır. Ayrıca, kalite kusurları, uzun set-up süreleri ve manuel bilgi aktarımı gibi problemler bilgi ve malzeme akışında kesintilere neden olmaktadır. Dijitalleşme eksiklikleri de bu problemlerin derinleşmesine yol açmakta, süreçlerin karmaşıklığını artırmaktadır. Öte yandan, müşteri segmentlerinin farklı talepleri ve beklentileri, üretim süreçlerinin esnek ve uyarlanabilir olmasını zorunlu hale getirmektedir.

Değer Akış Yönetimi (VSM), bu problemlerin çözümü için sistematik ve yapılandırılmış bir çerçeve sunar. VSM’nin temel amacı, süreçlerin uçtan uca optimize edilmesi ve akışın kesintisiz bir şekilde sürdürülmesidir. Geleneksel dikey hiyerarşik yapılardan farklı olarak, VSM daha yatay ve entegre bir organizasyon yapısını benimser. Her bir ürün ailesi için özel olarak tasarlanmış değer akışları, süreçlerin sorumluluğunun belirli ekipler tarafından üstlenilmesini sağlar. Bu yapı, üretim süreçlerinin daha şeffaf hale gelmesine, darboğazların hızlı bir şekilde tespit edilmesine ve kaynakların daha verimli kullanılmasına olanak tanır.

VSM uygulamalarında kaynakların entegrasyonu kritik bir rol oynar. İnsan, ekipman ve malzeme kaynakları, akışın sürekliliğini destekleyecek şekilde planlanır ve optimize edilir. Özellikle mini fabrika yaklaşımı, her bir değer akış biriminin bağımsız bir fabrika gibi çalışmasını sağlar ve planlama, üretim, kalite ve bakım süreçlerinin entegre bir şekilde yönetilmesine imkân tanır. Ayrıca, dijital bilgi akış sistemlerinin benimsenmesi, manuel yöntemlerden kaynaklanan hataları azaltır ve veri aktarım hızını önemli ölçüde artırır.

Etkin bir şekilde yapılandırılmış bir VSM, bekleme sürelerini azaltır, ara stok seviyelerini minimize eder ve kalite kusurlarını en aza indirir. Akışın sürekliliği sağlandığında, üretim süreçleri daha tutarlı ve verimli bir şekilde ilerler ve müşteri taleplerine daha hızlı yanıt verilebilir. Böylece, operasyonel mükemmellik hedefine önemli bir adım atılmış olur.

Değer Akış Yönetimi, sadece operasyonel verimliliği artırmakla kalmaz, aynı zamanda işletmelerin uzun vadeli stratejik hedeflerine ulaşmasında da kritik bir araçtır. VSM’nin benimsenmesi, sürdürülebilir bir üretim modeli oluşturmanın ve rekabet avantajı elde etmenin temel bileşenlerinden biridir. Akışın kesintisiz ilerlediği bir ortamda, değer yaratma süreklilik kazanır ve bu da işletmelerin başarısının anahtarı haline gelir. Bu bağlamda, VSM’nin etkin ve sistematik bir şekilde uygulanması, günümüz endüstriyel rekabet ortamında stratejik bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu konu üzerine bir düşünün derim…

Yayım tarihi

Yalın Konseptin Temel İlkeleri

Endüstri tarihinde üretim sektörüne çok az kişi Taichi Ohno kadar önemli katkılarda bulunmuştur. Toyota Üretim Sisteminin (TPS) baş mimarı olan Ohno, otomotiv endüstrisinde yalın üretim uygulamalarının temelini atarak üretimde devrim yaptı. Bu devrimin temel ilkeleri olan Tam zamanında üretim, Jidoka, Heijunka ve Kaizen gibi kavramlar, üretim süreçleri üzerinde dünya çapında derin bir etki oluşturmuştur. Ohno’nun öncülüğünü yaptığı bu ilkeler zamana meydan okumakta, evrensel olarak kabul görmekte ve hala birçok endüstride uygulanmaktadır.

TPS, sürekli iyileştirme faaliyetleri ile üretim sürecinde israfı (muda) ortadan kaldırmaya ve üretim zamanını (lead time) en aza indirmeye odaklanan bir yönetim felsefesidir. Daha fazla miktarda üretmekten (quantity: push) ziyade verimlilik (productivity: JIT/Pull), kalite (quality: Jidoka) ve çeşitlilik yönetimi (variety: Heijunka) konularına odaklanan rekabet stratejilerini benimser. Toplu olarak bu ilkeler, işletmelerin operasyonları optimize etmesi, kaliteyi artırması ve günümüzün dinamik iş ortamında rekabet gücünü koruması için güçlü bir çerçeve oluşturur. Özünde; değer, akışın sağlanması ve operasyonel mükemmellik yatar.

Productivity (JIT & PULL): TPS’nin özünde, nehirde akan su gibi kesintisiz malzeme akışı elde etmeyi amaçlayan Tam Zamanında (JIT) ilkesi vardır. JIT, ürünleri tam olarak ihtiyaç duyulduğunda gereksinim kadar üretip teslim etmeyi ve aşırı/gereksiz envanteri en aza indirmeyi vurgular. Bunun için,

  • Etkin lay-out tasarımı ile süreç adalarını kaldırın, akışa uygun şekilde süreçleri yakınlaştırın, standart iş çalışması üzerinden hat dengelemesi yapın.
  • Süreçler yakınlaştırılamıyor ya da yakınlaşsa dahi hat dengelemesi tesis edilemiyorsa SM ve Kanban üzerinden çekme sistemi uygulayın.

Quality (JIDOKA): Jidoka, üretim işçilerine herhangi bir anormallik tespit ettiklerinde üretim hattını durdurma yetkisi verir. Yerinde kalite kontrole yönelik bu proaktif yaklaşım, kusurlu ürünlerin üretimini önleyerek israfın azalmasına ve genel verimliliğin artmasına yol açar. Bunun için,

  • Çalışanları yetkilendirin ve anormalliklerde duruş kültürünü oluşturun.
  • Yerinde kalite kontrolü uygulayın ve poka-yoke (hata önleme) uygulamaları geliştirin.

Variety (HEIJUNKA): TPS, farklı ürün çeşitlerini verimli bir şekilde karşılamak için küçük döngüleri ve sık geçişleri (heijunka) teşvik eder. Tekli Dakikalarda Kalıp Değiştirme (SMED) tekniklerinin kullanılması, ürün dönüş sürelerini en aza indirir ve üretim sisteminin esnekliğini artırır. İşletmeler, ürün dönüş sürelerini azaltarak ürünler arasında verimli bir şekilde geçiş yapabilir, değişen müşteri taleplerine yanıt verebilir ve arıza süresini en aza indirerek genel üretkenliği artırabilir. Öte yandan, TPS’nin sorunsuz ve verimli bir şekilde uygulanmasını desteklemek için TPM önemli bir rol oynar. TPM, ekipman güvenilirliğini ve kullanılabilirliğini sağlamak için proaktif bakım stratejilerine odaklanır. Arızaları önleyerek ve olası sorunları büyümeden ele alarak TPM, üretim süreçlerine olan güveni pekiştirir ve özellikle heijunka bağlamında TPS’nin başarılı bir şekilde uygulanmasını destekler. Bunun için,

  • Üretim hatlarını dengeli bir şekilde yükleyin (level loading).
  • Üretimi küçük partiler halinde ve sık ürün dönüşü ile gerçekleştirin.
  • Set-up sürecini planlı bir faaliyet olarak ele alın ve iyileştirme için SMED tekniğini kullanın.
  • OEE değerini 0.85’e çıkarmak için TPM (Toplam Verimlilik Bakımı) sürecini devreye alın.

Improvement (KAIZEN): Sürekli iyileştirme, TPS’nin temel ilkesidir. Kaizen felsefesi, her seviyedeki çalışanı verimsizlikleri aramaya ve iyileştirmeler önermeye teşvik eder. Bu sürekli öğrenme ve yenilik kültürü, süreçlerin ve operasyonların sürekli iyileştirilmesini sağlayarak verimlilik, kalite ve genel performansta önemli kazanımlar sağlar. Bunun için,

  • Sürekli iyileştirme kültürünü benimseyin ve iyileştirmelerin etkin bir şekilde ölçümünü yapın.
Yayım tarihi

10000 Saat Özgül Çalışma: Hedef Belirleme, Odaklanma ve Sonuç

Günümüzde başarılı insanların ortak özelliklerini incelediğimizde, birçok faktörün etkili olduğunu görürüz. Ancak, hedef belirleme, odaklanma ve gereken çabayı gösterme unsurlarının başarı yolunda ön plana çıktığını belirtebiliriz. Bu unsurlar, Malcolm Gladwell ‘in “Outliers: The Story of Success” kitabında ortaya attığı 10.000 saat kuralıyla ilişkilendirilebilir. Bu kural, belirli bir alanda yüksek uzmanlık seviyesine ulaşmak için yaklaşık 10.000 saatlik özgül bir çalışma yapan bireylerin, o alanda ustalık veya uzmanlık seviyesine ulaşma olasılığının daha yüksek olduğunu iler sürer. Başarı için sadece yeteneğin yeterli olmadığını ve yüksek bir yetkinlik seviyesine ulaşmada odaklanmış ve sürekli bir çabanın önemli bir faktör olduğunu savunur.

Elbette ki, uzmanlığa ulaşmak için gereken gerçek zaman, becerinin karmaşıklığı, bireyin öğrenme yeteneği, çalışmanın kalitesi ve diğer çevresel faktörlere bağlı olarak değişebilir. Bu rakam (10.000 saat) bu aşamada oldukça uzun bir zaman olarak da düşünülebilir.

Gladwell, bu fikri psikolog Anders Ericsson’ in uzmanlığın gelişiminde özgül bir çalışmanın rolünü incelediği araştırmalarına dayandırmıştır (keman çalan çocuklar). Ericsson’un çalışmaları uzmanlığın gelişiminde özgül çalışmanın önemini vurgulamaktadır. Sıradan tekrarlar veya bilinçsiz zaman geçirmekle uzmanlık seviyesine ulaşmanın mümkün olmadığını, bunun yerine, özgül çalışma adı verilen yoğun ve odaklı bir çalışma gerekliliğini savunur.

Özgül çalışma, belirli becerilerin geliştirilmesine odaklanan, konsantre bir şekilde yapılan yoğun ve bilinçli çalışmayı ifade eder. Kişinin konfor alanının ötesine geçmesini, geri bildirim almasını ve performansı iyileştirmek için sürekli düzeltmeler yapmasını içerir.  Özgül çalışma sürecinde, birey belirli bir hedef belirler ve bu hedefe ulaşmak için planlı bir şekilde çalışır. Odaklanma, dikkatin dağılmasını engeller ve beceri geliştirmeye yönelik pratiklere yoğunlaşmayı sağlar. Uzmanlardan veya deneyimli öğretmenlerden alınan geri bildirimler, hataların düzeltilmesi ve performansın iyileştirilmesi için rehberlik sağlar. Süreç içinde bireyler, sınırlarını zorlayacak ve becerilerini geliştirecek zorlu görevlerle karşılaşır. Bu zorluklar, dayanıklılığı artırır ve başarıya ulaşmak için engellerin üstesinden gelmeyi öğretir.

Tabi burada zaman yönetimi de devreye giriyor. Gerekli zamanı ortaya çıkarmak için bazen Newton gibi sandalye üzerinde elimizde demir gülle ile uyumak ya da Arnold ’un dediği gibi 8 saat yerine 6 saat uyumak için hızlı uyumayı öğrenmek gerekiyor!

Özetle, hedef eğer ki sizi gerçekten uykusuz bırakıyorsa bir hedeftir. Gupta’nın dediği gibi, “The difference between aim and dream is that dream requires good sleep to see it, while aim requires sleepless nights and effort to fulfill it”.

Üzerine bir düşünün derim…

Yayım tarihi

Halen aşağılarda (yalın) alınacak çok yolumuz var!

Aşağıdan yukarıya doğru ‘Yalın, çevik, hibrid, akıllı üretim’ basamakları üzerinden üretim şekillendiği üretim endüstrisinde, her ne kadar şu aralar Endüstri 4.0 konuşuyor olsak da yalın felsefeden asla ayrılamıyoruz gibime geliyor. Dönüşüm kapsamında, iş süreçlerinin önemli bir kısmındaki kayıplarımızı dijital tekniklerle/yöntemlerle kaldırmaya çalışıyor, bu uğurda oldukça önemli yatırımlar yapıyoruz. Bu yatırımlar önemi ve gerekli. Ancak, tek başlarına dönüşüm için ‘yeter koşulu’ sağlaması pek mümkün gibi gözükmüyor. Zira, temeli sağlam olmayan süreçlerin üzerine teknolojiyi bindirmek yanlışın daha hızlı olmasına katkı sağlıyor. Sanki, halen aşağılarda (yalın) yapılacak çok işimiz/yolumuz var gibi görünüyor birçoğumuz için.

İmalat süreçlerinde işin sırrı MIFA dır (Material Information Flow Analysis). Malzemenin ve bilginin nasıl aktığını anlamak, akışın kesintiye uğradığı yerleri/sorunları bulmak ve ortadan kaldırmak yalın felsefenin özünü teşkil eder. Akışın tesisi; yani bilginin ve malzemenin ‘suyun nehirde aktığı’ gibi akmasının sağlanması için yapılması gereken ilk iş sahaya inmek ve gözlem yapmaktır. Eğer süreçlere, aşağıda, dikkatlice bakarsanız, akışın nerede kesildiğini ve ne yapmanız gerektiğini rahatlıkla görebilirsiniz.

Size birkaç basit ancak etkili yöntem önereyim. 

  • Malzemelere bakın: 1) Bekliyor mu (waiting), 2) taşınıyor mu (transport), 3) kontrol mü ediliyor (inspection) yoksa 4) proseste işlem mi görüyor (Processing)? Sadece son kriter değerdir; diğerleri muda. Unutmayın; çok dokunuş, çok hata getirir (more touch creates more defects).
  • Çalışanlara bakın: 1) Yürüyorlar mı (walking), 2) Bekliyorlar mı (waiting) ya da çalışıyorlar mı (working)? Sadece son kriter değerdir; diğerleri muda. Unutmayın; değer, müşterinin para ödemeye rıza gösterdiği faaliyetlerdir.
  • Makinelere bakın: Hangisinin önünde işlem görmeyi bekleyen malzeme/yarı mamul mevcut ya da fazla. Bilin ki orada darboğaz vardır ve üretim kapasitenizi belirleyen bu makinedir. OEE iyileştirme çalışmalarına bu makineden başlamanız iyi olur. Goldratt’ın kitabında, küçük (şişman) izci çocuk Herrby’i neden ekibin en önüne aldığını (kısıtlar teorisi) unutmayın.

Özetle; standart binanın temeli, teknoloji ise onu yükselten kolonlardır. İşe, önce standartları oluşturarak başlayın derim.

Yayım tarihi

Üretimin Yeni Eko-Sistemi

Bilgi teknolojilerinde yaşanan daha önceki değişimler değer zinciri yapısının değişmesine neden olurken; şu an yaşadığımız değişim, yani IoT, bizati ürünü dönüştürüyor, yeni rekabet dönemini veri yönetimi üzerine kurguluyor. İmalat endüstrisi de bu değişime ayak uydurabilmek için epey çaba sarf ediyor. SCP ‘lerin oluşturduğu yeni eko-sistemin bir parçası olabilmek ve varlığını devam ettirebilmek için yeni sisteme uyum sağlayacak kendi akıllı sistemini kurmak zorunda.

İşletme yönetimi, fırtınalı havada gemi yönetmeye benzer. Doğru kararların, hızlı bir şekilde alınabilmesi için birçok yerden gelen verinin değerlendirilmesine gereksinim vardır. Ancak, sürekli ve öngörülemez değişimin ortaya çıkardığı karmaşıklık, işletmeleri bu aşamada zorlamaktadır. Bu durum, iş ve performans kayıplarına neden olarak işletmelerin rekabet gücünü zayıflatmaktadır. Literatürde birçok çalışmada, ön görülemeyen belirsizliği yönetebilmek ve değişime hızlı adapte olabilmek için çevikliğin önemi vurgulanmıştır.

Çevikliğinin özünde, “Algı – Analiz – Karar verme – Aksiyona geçme” adımlarından oluşan etki/tepki çevirimini olabildiğince kısaltarak, karar verme sürecini hızlandırmak yatar. Bunun için süreçler arasında entegrasyona, sanal iletişim ağlarına ve etkin bilgi yönetim sistemine gereksinim vardır. Bugün,Endüstri 4.0 teknolojileri ile etki/tepki çevrimini hızlandırarak, doğru kararların, hızlı bir şekilde alınmasına katkı sağlayabiliyor; işletmelerin karar verme ve adaptasyon süreçlerini hızlandırarak çevik olabilmelerinin önünü açabiliyoruz. Bu bağlamda, Endüstri 4.0’ı çevik stratejilerin dijital konsept üzerinde kurgulanması ve yönetilmesi konsepti; en önemli getirisinin ise etkin bilgi yönetimi sürecinden gelen etki/tepki zamanını kısaltması olduğu belirtilebilir.

Çevik stratejileri uygulayabilmek için bilginin ilk üretildiği yerden, gerçek zamanlı ve doğru olarak, ilgili fonksiyonlar arasında paylaşılması; bunun için de CPS olarak tanımlanan IT ve OT teknolojilerinin entegrasyonu ile elde edilen temel iletişim ağının kurulması (Business segment / Product Segment / Manufacturing Segment), özellikle dijital dönüşüm sürecine girmek isteyen firmalar için son derece önemlidir.

Akıllı fabrikaların en önemli karakteristiği, tüm sistem bileşenlerinin birbirlerine bağlanarak (connected) iletişim kurabilmesi (Inter-operability) ve her bileşenin duruma göre kendi özerk kararını alabilmesi (De-centralized decision making) sonucunda ortaya çıkan, ön görülemeyen etkiye hızlı tepki verebilme yeteneğidir. SCP’ ler tarafından üretilen verilerin, CPS üzerinden taşınması sonucunda büyük veriye ulaşıyor; analitik sayesinde büyük veriden anlamlı sonuçlar çıkarabiliyoruz (data – information – knowledge).

CPS ‘ler sadece fabrika içindeki iletişime değil, aynı zamanda başka akıllı sistemler ile de iletişime geçebilmesine olanak sağlıyor. Eş zamanlı mühendislik çalışmaları ya da stratejik iş birliği için tedarikçi sistemlerine; müşteri davranışını/ürün performansını izleyebilmek için müşteri sistemlerine ya da trafik/hava durumu sistemleri gibi diğer akıllı sistemlere de bağlanabilmenize, iletişim kurabilmenize olanak sağlıyor. CPS sayesinde her yerden veri alabiliyor, alınan verileri birbiri ile ilişkilendiriyor ve daha doğru kararları, hızlıca alabiliyoruz. Pazar ne istiyor, siparişim nerede, hava durumu tedarik zincirimi etkileyecek mi, gibi hayati öneme sahip bilgileri ancak akıllı sistemlerimiz var ise elde edebiliyoruz. Çevikliğe ulaştıran yeni eko-sistem ‘akıl’ üzerine kuruluyor ve sürekli büyüyor. Bu durum sanıyorum aynı zamanda akıllı ürün yapmayan işletmelerin bile neden akıllı üretim sistemlerine sahip olmaları gerektiğini açıklıyor.

Yayım tarihi

Kültürel Dönüşümde Bilginin Rolü

Giderek daha da küreselleşen Dünya’da üretici ve tüketiciler arasındaki dengeler hızla değişmektedir. Eskiden; hangi ürünün üretileceği, ürün özelliklerinin ve fiyatının ne olacağı gibi konularda üreticiler söz sahibi iken bugün bu durum, eğer son derece özel ve başka bir yerde bulunmayan bir ürün üretmiyorsanız tamamı ile müşterinin kontrolüne girmiştir. Bu durumun doğal bir sonucu olarak da pazar dinamikleri tamamen farklı bir boyut kazanmıştır.

  • Pazar ve müşteri beklentileri teknoloji, küreselleşme ve sosyo-kültürel etkiler gibi nedenlerden dolayı inanılmaz bir hız ile değişmektedir.
    • Müşteriler her geçen gün daha fazla kişiselleştirilmiş ürünler istemekte, bunun sonucunda ürün çeşitliliği artmakta ve ürün hayat süreleri kısalmaktadır.
    • Fiyat faktörü, tercih etme sürecinde tek başına yeterli olamamakta, tedarik zinciri süreçlerinde hız ve esneklik yetisi bir firma için hayatı derecede önem ihtiva etmektedir.
    • Günümüzde firmalar değil, tedarik zincirleri rekabet etmektedir.
    • Bu değişkenlikler karşısında tek bir üretim stratejisinin her alana uyarlanması mümkün olamamaktadır.

Bütün bu etkenler tedarik zinciri stratejilerinin statik yapısının yerini dinamik olmaya doğru itmektedir. Yalın ve çevik üretim stratejileri üzerine bir çok akademisyen, uygulamacı araştırmalar yapmış ve tedarik zinciri stratejilerinde tek bir modelin, her beklentiye cevap veremeyeceği, pazarda değişkenliği kararlı, fonksiyonel ürünlerin fiyat kriteri ile sipariş kazandığı ancak değişkenliği az olan inovatif ürünlerin ise pazara hızlı girilebilmesi durumunda sipariş kazanma şanslarının olduğu ve hibrid model olarak adlandırılan “yalın ve çevik (Leagile: Hibrid)” stratejilerin birlikte uygulanabilir olmasının bir işletme için en ideal model olduğu görüşü hakim olmuştur.

Sürekli değişim, işletmeleri önce yalın olmaya, şimdilerde ise hem yalın hem de çevik olmaya zorluyor. Bilginin petrol değerinde olduğu günümüz dünyasında, büyük veriden anlamlı bilgi türetmek ve bunu yaparken de hızlı/verimli ve aynı zamanda da kaliteli olmak en önemli rekabet unsuru. Bunu başarabilmek için ‘Yalın, Çevik ve Altı Sigma prensiplerini’, ‘Endüstri 4.0 teknolojileri’ ile birleştirip, Akıllı Fabrikalar kurmamız; bunun içinde bilgi seviyesi yüksek iş gücüne sahip olmamız gereklidir.

Dijitalleşme kapsamında; Endüstri 4.0, Akıllı Fabrika (Smart Factory), Nesnelerin İnterneti (IoT) gibi kavramlar hemen her yerde gündem belirlemeye devam ediyor. Dünya sınıfı üreticiler (World Class Manufacturer) önce atölye düzeninden (2.0), fabrika (3.0) seviyesine geçtiler. Günümüzde ise rekabetin başka bir boyut alacağı yeni döneme ayak uydurmak için olanca güçleriyle, endüstri çağından, insan – makine ve diğer kaynaklarının birbirleriyle, kompleks ağlar üzerinden etkileşimli/işbirlikçi bir modelde çalışabildiği dijital çağ seviyesine (akıllı fabrika, endüstri 4.0) geçmeye çalışıyorlar.

Dünyada bunlar olurken bizde de dijital çağa geçiş için çalışmalar yapılmaktadır. Ancak, özellikle Kobilerde yanlış stratejiler ve uygulamaların sonucu olarak halen devasa atölyeler ile Endüstri 2.0 ile 3.0 arasında bir yerlerdeyiz.

Büyük işletmeler bu anlamda çok daha iyi olanaklara sahipler. Ancak KOBİ’ler benzer olanaklara sahip olmadıklarından dolayı, dönüşüm sürecine pek kolay başlayamamaktadırlar. Ülke ekonomisini kobilerin domine ettiği düşünüldüğünde, dijital dönüşümü gerçekleştirebilmek için kapsamlı ‘eğitim, bilinçlendirme, yönlendirme programlarına’ çok fazla gereksinim bulunmaktadır.

Her değişim sürecinde olduğu gibi dijital dönüşüme başlanabilmesi ve başarılı olabilmesi için birtakım engellerin aşılması, gerekli ön koşulların sağlanması gereklidir.

Araştırma sonuçları, Kobilerin dijital dönüşüm sürecine başlayamamasının ana nedenleri olarak,

  • Dijital teknolojiler ve faydaları hakkında bilgi eksikliği,
  • Bilgi teknolojileri alt yapısı ve iş süreç standartlarında eksiklik,
  • Bütçe kısıtları,
  • Bilgi güvenliği risklerini göstermektedir.

Benzer şekilde dönüşüm sürecinin başarılı olamamasının ana nedenleri olarak ise,

  • Strateji geliştirme eksiklikleri ve sistematik bir yol haritasının olmaması,
  • Standartlaştırma/basitleştirme işlemleri olmadan kompleks sistemlerin dijitalleştirilmeye çalışılması,
  • Dönüşüm sürecinde yer alacak yetkin iş gücü eksiklikleri gibi etkenleri göstermektedir.

Peki, ideal bir dönüşüm süreci için öncelikle ne yapmalıyız? Hep denilir ya önce KÜLTÜREL dönüşüm diye… Peki, kültürel dönüşümü yani beklenen sonucu nasıl sağlayacağız?

Cevap belli.

Rekabet edebilmek için stratejiye; stratejinin gerçekleşebilmesi için de teknolojiye gereksinim var. Peki, bunlar için önce neye ihtiyacımız var? Bilgiye…

Bilgi olmadan ne strateji geliştirebilir ne de doğru teknolojiyi seçebilir/kullanabilirsiniz. Kültürel değişim bir sonuçtur. Kültürü değiştirebilmek için öncelikle okumak, öğrenmek, BİLGİLİ olmak gerekiyor zannediyorum. Aksi halde, bilgi olmadan yapılmaya çalışılan birçok dönüşüm süreçlerinde olduğu gibi sonuç hüsran olabiliyor.

Yayım tarihi

Endüstride Dijitalleşme Yalın Olmaktan Geçiyor.

Yalın Üretimin esasında beş temel unsur yatar (Womack). Bunlar: Value, Value Stream, Flow, Pull ve Perfection prensipleridir. Bugün konuştuğumuz Akıllı Fabrikaların da temelinde aslında bu beş temel unsur vardır.

  • Value (Information): Yalın’da değer ‘ürünün şekline, rengine fonksiyonuna ya da kalitesine etki eden; yapmakta olduğumuz binlerce aktivite içindeki çok küçük bir bölümü temsil eder. Akıllı Fabrikalar da değer ise ‘anlamlı bilgidir’. Binlerce veri üzerinden (büyük veri) elde edilen, anlamlı bilgi.
  • Değer Zinciri (Connected Network): Tedarikçiden müşteriye kadar olan tüm süreçlerdeki kayıpların ortadan kaldırılması Yalın Üretimde ana temalardan biridir. Akıllı Fabrikalarda bu amaç doğrultuda uçtan uca bağlantı yatay entegrasyon üzerinde sağlanır. Tedarikçi – üretici – müşteri aynı platformda ve birbirleri ile bağlıdırlar.
  • Akış (Flow): Akış yalın üretimin esasını teşkil eder. Malzeme ve bilginin suyun nehirde aktığı gibi akması ana gayedir. Akıllı Fabrikalarda değer (anlamlı bilgi) CPS (Cyber Physical Systems) üzerinden akar. OT ile IT entegrasyonun sağlanmasından elde edilen CPS Akıllı Fabrikaların iletişim omurgasıdır. Ana işlevi ise farklı yerlerden gelen, değişik formattaki verilerin ana omurga dışına çıkmadan farklı katmanlardaki sistemler arasında iletilebilmesine/anlaşılabilmesine olanak sağlamaktır.
  • Çekme (Pull): Çekme sistemi aşırı üretimi engelleyen, kayıpları azaltan Yalın Üretimin temel prensiplerindendir. Talep oldukça üretmeye dayanan bu prensibin Akıllı Fabrikalarda karşılığı talep odaklı üretimdir.
  • Mükemmellik (Perfection): Yalının bu son prensibinin Akıllı Fabrikalardaki karşılığı adaptasyondur. Ön görülemeyen değişime hızlı adapte olabilme yeteneği olarak da tanımlanabilen bu prensibin esasını hız ve esneklik, yani çeviklik teşkil eder.

Standart binanın temeli; teknoloji ise onu yükselten kolonlardır.