Yayım tarihi

Dönüşümde Başarı: Anlayışı İnşa Etmek

Richard Feynman’ın
“Bir şeyin adını bilmek, onu gerçekten bilmek değildir” sözü, dijital, yalın ve çevik dönüşümlerin neden bu kadar sık başarısız olduğunu açık biçimde anlatır. Sorun çoğu zaman yapılanlarda değil, anlaşılanlardadır.

Birçok organizasyon dönüşüme benzer bir refleksle başlar. Önce kavramlar öğrenilir, ardından araçlar satın alınır ve süreçler uygulanır. Dijital platformlar kurulur, yalın panolar asılır, çevik ritüeller başlatılır. Dışarıdan bakıldığında her şey yerli yerindedir. Ancak zaman geçtikçe beklenen sonuçlar gelmez. Verim artmaz, hızlanma olmaz, kararlar hâlâ yavaştır… Çünkü dönüşüm vardır, ama sadece şeklen; zihinsel olarak gerçekleşmemiştir.

Feynman’ın sözü tam da bu noktada uyarır. Bir şeye isim vermek, onu tanımlamak ya da uyguluyor gibi yapmak; onun nasıl çalıştığını bildiğimiz anlamına gelmez. Ne yazık ki birçok dönüşüm, kavramların içini boşaltarak ilerler. “Agile”, “lean”, “data-driven” gibi terimler sıkça kullanılır; fakat bunların iş yapış biçimlerine ve davranışlara nasıl yansıdığı yeterince sorgulanmaz.

Bu yüzden dönüşümler hep benzer noktalarda tökezler. Araçlara gereğinden fazla anlam yüklenir; dijital çözümlerin kendiliğinden değer yaratacağı varsayılır. Ritüeller uygulanır, toplantılar yapılır ama neden yapıldıkları unutulur. Ölçmek öğrenme sanılır; panolar KPI’larla dolar fakat bu sayıların hangi kararı nasıl değiştirdiği bilinmez. Başka yerlerde işe yarayan modeller bağlam sorgulanmadan kopyalanır.

Tüm bu hataların ortak noktası nettir: İsimler ve uygulamalar vardır, fakat gerçek anlayış/kavrayış yoktur. Oysa dijital, yalın ve çevik yaklaşımlar özünde teknoloji ya da metodoloji değildir. Bunlar, organizasyonların öğrenme kapasitesini artırmak için vardır. Öğrenme ise sadece dinleyerek, okuyarak ya da slayt izleyerek gerçekleşmez. Öğrenme, sistemle temas edildiğinde başlar.

Feynman’ın bakış açısı bize şunu söyler: Anlayış / öğrenme aktif bir süreçtir. İnsanlar ancak deneyerek, hata yaparak, geri bildirim alarak ve varsayımlarının yanlış olduğunu gördüklerinde öğrenir. Bu yüzden dönüşüm, yukarıdan anlatılan bir program değil; aşağıda yaşanan bir deneyimdir.

Eğer insanlar verinin neden değiştiğini açıklayamıyor, bir sürecin hangi problemi çözdüğünü söyleyemiyor ya da bir kararın sonuçlarını öngöremiyorsa, ortada gerçek bir dönüşüm yoktur. Sadece yeni kelimeler vardır.

Bu yüzden başarısız oluyoruz. Çünkü sistemleri yeniden tasarlamaya çalışırken, zihinleri yeniden eğitmiyoruz. Feynman’ın sözü bunu tek cümlede acımasızca özetler:
Adını biliyoruz, ama kendisini tanımıyoruz.

Yayım tarihi

KOBİ’lerde Yetkinlik Temelli Dönüşüm: Eğitim, Liderlik ve Üniversite-Sanayi İş Birliği

Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler (KOBİ’ler), ekonomik kalkınmanın temel dinamiklerinden biri olarak istihdam yaratma, yenilikçi girişimleri teşvik etme ve bölgesel kalkınmayı destekleme işlevleriyle öne çıkmaktadır. Ancak günümüzde dijitalleşme, teknolojik gelişmelerin hızlanması ve küresel rekabet baskısı, KOBİ’lerin yalnızca üretim kapasiteleriyle değil; bilgi, yetkinlik ve çevik adaptasyon kabiliyetleriyle de varlıklarını sürdürebilmelerini zorunlu kılmaktadır. Bu değişim ortamında KOBİ’lerin rekabetçiliklerini koruyabilmeleri için yalnızca fiziksel altyapıya değil, aynı zamanda insan kaynağının niteliğine ve öğrenen organizasyon yapısına yatırım yapması gerekmektedir.

KOBİ’lerin en temel sorunlarından biri, nitelikli iş gücüne erişim ve mevcut iş gücünün yetkinliklerini geliştirme konusundaki yetersizliklerdir. Çoğu işletme, bu açığı kapatmak için dış kaynaklı ve standart içerikli eğitim programları düzenlemekte; ancak bu programlar, uygulamadan kopuk yapıları nedeniyle çalışanların iş performansına doğrudan katkı sağlayamamakta, dolayısıyla eğitim harcamaları işletmeler için bir maliyet unsuruna dönüşmektedir.
Oysa etkili bir eğitim stratejisi; işletmenin özgün ihtiyaçlarına göre şekillenen, uygulamalı ve probleme dayalı modüllerle desteklenen ve çıktıları ölçülebilir bir yapıda olmalıdır. Bu çerçevede, “çözüm geliştirme yetkinliği” ön plana çıkmaktadır. Günümüz iş dünyasında çalışanlardan yalnızca görev tanımlarını yerine getirmeleri değil; aynı zamanda süreçlere katkıda bulunmaları, yenilikçi çözümler geliştirmeleri ve işletmeye katma değer sağlamaları beklenmektedir. Bu beklenti, çalışanların çok disiplinli bilgi ve becerilere sahip olmasını gerektirmekte; iş doyumu, psikolojik dayanıklılık ve kurumsal aidiyet gibi faktörlerle desteklenmesi gerektiğini ortaya koymaktadır.

KOBİ’lerin yetkinlik geliştirme süreçlerinde üniversite-sanayi iş birliğinin sadece Ar-Ge odaklı değil, eğitim ve insan kaynağı geliştirme odaklı olarak da etkinleştirilmesi önem taşımaktadır. Akademik bilgi ve deneyimin, işletmenin saha gerçeklerine uygun şekilde uyarlanması; probleme dayalı, uygulamalı ve modüler eğitim programları ile desteklenmesi bilgi transferini hızlandırmakta ve çalışanların çözüm geliştirme kapasitelerini güçlendirmektedir. Bu doğrultuda, üniversite ve işletmelerin birlikte tasarlayacağı eğitim programları, vaka analizleri, simülasyonlar, yerinde uygulamalar ve ortak projelerle zenginleştirilmeli; teorik bilginin pratikteki karşılığı görünür kılınmalıdır.

Dijital çağın gerektirdiği sürekli değişim ortamında dört yıllık bir üniversite eğitiminin, bireylerin mesleki yaşamları boyunca ihtiyaç duyacakları bilgi ve becerileri karşılaması mümkün görünmemektedir. Bu nedenle yaşam boyu öğrenme yaklaşımı, hem bireyler hem de kurumlar için stratejik bir zorunluluk haline gelmiştir. Yaşam boyu öğrenme, bilgiyi yalnızca edinmeyi değil, onu uygulamaya dönüştürmeyi, problem çözme süreçlerinde kullanmayı ve başkalarına aktararak kalıcı hale getirmeyi esas alır. Özellikle üretim, kalite yönetimi, tedarik zinciri ve tasarım gibi işlevsel alanlara yönelik olarak tasarlanan probleme dayalı, uygulama odaklı eğitim programları; teknik yetkinliklerin artırılmasının yanı sıra, kurumun genel performansına da doğrudan katkı sağlamaktadır.

KOBİ’lerde yetkinlik geliştirme süreci yalnızca insan kaynakları veya eğitim birimlerinin değil, aynı zamanda liderlerin stratejik yaklaşımı ile şekillenmelidir. Liderlik yalnızca yönetsel kararlar almak değil, aynı zamanda örgütsel öğrenmeyi teşvik etmek, ekiplerin gelişimine öncülük etmek ve öğrenme süreçlerini kolaylaştırmak anlamına gelmektedir. Bu nedenle KOBİ liderlerinin yalnızca yönetici değil; mentör, kolaylaştırıcı ve öğrenme elçisi rollerini üstlenmesi gerekmektedir. Böylelikle çalışanlar, pasif bilgi alıcıları olmaktan çıkıp aktif çözüm geliştiricilere dönüşmekte, işletme ise öğrenen organizasyon yapısına evrilmektedir.

KOBİ’lerin sürdürülebilir rekabet gücü elde edebilmesi; yalnızca üretim süreçlerinin optimizasyonu değil, aynı zamanda bilgiye dayalı ve öğrenen organizasyon kültürüyle mümkündür. Yaşam boyu öğrenme yaklaşımı ve işletmeye özgü, sahaya dayalı eğitim stratejileri; çalışanların bireysel gelişiminin ötesinde kurumsal yapının dönüşümünü desteklemekte, üniversite-sanayi iş birliği ise bu süreci güçlendiren önemli bir yapı taşı haline gelmektedir.

Strateji ve Uygulama Önerileri:

  • Üniversite-sanayi iş birliği, yalnızca Ar-Ge değil, uygulamalı eğitim ve yetkinlik geliştirme alanlarında da aktif hale getirilmelidir.
  • Eğitim içerikleri, işletmenin gerçek problemlerine odaklanmalı; vaka analizleri, simülasyonlar ve yerinde uygulamalarla desteklenmelidir.
  • Eğitim programları, yalnızca teknik bilgi aktarımı değil; iş zenginliği, psikolojik dayanıklılık ve kurumsal aidiyet gibi psikososyal boyutları da kapsamalıdır.
  • Liderler, yöneticilik işlevinin ötesinde, öğrenme süreçlerine aktif katılan, çalışanlarının gelişimini kolaylaştıran ve örgütsel öğrenmeyi teşvik eden aktörler olarak konumlanmalıdır.

Bu stratejik yaklaşım, KOBİ’lerin yalnızca bugünkü rekabetçiliğini değil, gelecekteki sürdürülebilirliğini de güvence altına alacaktır. Eğitim, artık yalnızca bir maliyet unsuru değil; ölçülebilir geri dönüş sağlayan, stratejik bir yatırım ve kurumsal zorunluluk haline gelmiştir.

Yayım tarihi

Yavaş Yavaş Acele Etmek (Agile: Iteration & Increment)

Dijital Dönüşüm ya da Dijital Tabanlı Yalın Dönüşüm süreçlerinde istenilen sonuçlara ulaşmada büyük sıkıntılar yaşıyoruz. Bu sonucun birçok alt nedeni olabilir ancak süreç tasarımı ve uyarlanması kısmında “Çevik Yaklaşım Metodolojileri (Agile Approach)” yerine “Klasik Yaklaşımın” tercih edilmesinin dönüşüm sürecinin başarısızlığa götüren temel etkenlerin başında geldiğini belirtebiliriz. Neden mi?

Dönüşüm süreçlerini temel olarak iki ana faz kapsamında düşünebiliriz: Tasarım (Desing) ve uyarlama (Development).  

Klasik yaklaşımda önce uzun uzadıya kavramsal tasarım süreci gerçekleştirilir. Bu süreçte işin nasıl yapıldığı, neler yapılmak istendiği gibi konular detaylıca ele alınır ve süreç sonunda mutabık kalınan konuları içeren bir doküman hazırlanır. Ardından uyarlama süreci başlar; ancak uyarlanan çözüm büyük oranda beklentilere karşılık vermez (ERP, MES projelerindeki başarısız sonuçlar bu duruma en güzel örneklerdir). Bunun temel nedeni, tasarım aşamasında düşünülmeyen ya da o aşamada akıllara gelmediği için kavramsal tasarım dokümanına yazılmayan farklı bir ihtiyaç doğmuş olmasıdır.

Bu durum asla bir eksiklik değildir, aksine olağan durumdur. Sürecin başında ve geneli için yapılan statik kavramsal tasarım çalışmalarının, ilk seferde ve tam olarak nihai beklentileri karşılaması mümkün değildir! Keza, birçok kritik ihtiyaç gerçek kullanıcı deneyimi (UX: User Experience) gerçekleştirildikten sonra ortaya çıkar.  

Yeni ihtiyaçların ortaya çıkması gerçeği, tasarım ve uyarlama sürecinin eş zamanlı olmasını (Iteration and Increment), sık aralıklar ile kullanıcı deneyimi yaşanmasını (Sprint) ve bu deneyimler sonunda elde edilen geri bildirimlere göre kavramsal tasarım dokümanının (Backlog) sürekli güncellenmesini (Living document) gerektirir. Aslında, bize hiç de yabancı olmayan ve yirmi seneden beridir özellikle yazılım geliştirme süreçlerinde uygulanan Çevik Proje Yönetimi tam da bu aşamada aranılan kandır.  

Özetle; dönüşüm süreci bina yapmaya benzemez; statik değil dinamik yapısı vardır! Kapsamı anlık olarak asla net değildir, içeriğinde belirsizlik ve değişkenlik çok fazladır. Gerçek ihtiyaçlar, deneyimlemeler sonucunda ortaya çıkar ve zamanla gelişir.

Bu bağlamda, dönüşüm sürecinizde çevik yaklaşımları uygulayın. Klasik yaklaşım üzerinden konuyu ele alırsanız büyük oranda istekleriniz gerçekleşmeyecektir. Bunun üzerine bir düşünün derim…

Yayım tarihi

Dönüşümde Neden Başarısız Olunuyor?

Dönüşüm süreci, birçok işletme için oldukça zorlu bir süreçtir. Bu sürecin başarısızlıkla sonuçlanmasının birçok nedeni olabilir ancak kanaatimce üç unsurun eksikliği bu nedenlerin başında gelmektedir: Tasarım (Core Skills), Uyarlama (Tool Skills) ve Yönetim desteği (Commitment).

Öncelikle bizlerden başlayalım, sonra yönetime değinelim.

  • Core Skills, işletmenin tüm ihtiyaçlarını ve süreçler arası etkileşimleri dikkate alarak, büyük resmi görebilme ve süreçleri bütüncül bir bakış açısıyla tasarlama yeteneğini ifade eder (Systems Thinking: End to End Holistic Approach). Süreçlerin bağlantılı ve dengeli olması, malzeme ve bilginin kesintisiz akışını sağlamak, dönüşümün olmazsa olmazıdır. Bu yetenek, işin temelidir; çünkü bir bina tasarım üzerine inşa edilir. Başarılı bir dönüşüm de iyi bir tasarım üzerine kurulur.
  • Tool Skills işin uyarlama tarafıdır. Tasarım aşamasında belirlenen gereksinimlere uygun yazılımlar ve uygulamalar bu aşamada devreye girer.

Ancak endüstride genellikle bu iki unsur bir arada bulunmaz. Tasarım konusunda uzman olanlar, araç becerilerinde yetersiz kalırken; araç becerileri konusunda yetkin olanlar, çoğunlukla gerekli alan bilgisine sahip değildir. Bu ikisi bir araya gelmeden, yani tencere ve kapak buluşmadan, maalesef yemek pişmez. Başka bir deyişle, dönüşüm gerçekleşmez.

Bu sorun, işletmelerin dönüşüm sürecinde karşılaştığı en büyük zorluklardan biridir. Bilgi eksikliği, ihtiyaçların doğru tanımlanamamasına yol açarken; teknoloji uygulamaları, alan bilgisi eksikliği nedeniyle başarısız olur. Sonuç olarak, yanlış temeller üzerine yapılan tercihler, süreçlerin bir dizi hata zinciri şeklinde ilerlemesine neden olur.

Bu durumun sorumluluğu, sadece bir tarafın değil, işletme yöneticilerinin, danışmanların ve uyarlamacıların ortak paydasıdır.

  • İşletme yönetimi genellikle değişim sürecini dışarıya taşere eder ve birkaç yönetici ve danışmanla süreci yönetmeye çalışır. Ancak bu yaklaşım, çoğu zaman yetersiz kalır.
  • Danışmanlar, konuya tam olarak hâkim olmayabilir. Geçmiş deneyimlerinin veya internet araştırmalarının yeterli olacağını düşünen danışmanlar, kendilerini geliştirmez, literatürü ve en iyi uygulamaları takip etmezler. Bu durum da başarısızlığa yol açar.
  • Uyarlamacılar ise hem çok zeki hem de zorlu kişilerdir. Kod yazmakla işin tamamını hallettiklerini ya da “Da Vinci Şifresi’ni” çözdüklerini düşünen bazı uyarlamacılar, alan bilgisi eksikliği nedeniyle işletmeyi yanlış yönlendirebilirler. Siz bir şey istersiniz, ancak onlar sizi istedikleri yöne çekebilirler.

Dönüşüm sürecinde bu üç bileşenin (yönetim, danışman, uyarlamacı) bir arada ve uyumlu çalışması şarttır. Yönetim bu işe elini atmıyorsa, gerçek bir değişim zaten beklenemez. İyi bir danışman ve uyarlamacı ile süreç başarılı bir şekilde yönetilebilir. Ancak danışmanınıza şu soruyu sormayı ihmal etmeyin: “Size neyi danışmalıyız ve neden danışmalıyız?” Uyarlamacınızın araç becerileri kadar, iletişim yeteneklerini de sorgulayın. Çözüm odaklı ve ekip çalışmasına yatkın bir uyarlamacı, sürecin hızlı ve etkili sonuçlanmasına büyük katkı sağlar.

İhtiyaçlar sürekli değişiyor ve bu değişime ayak uydurabilmek için öncelikle bu üç bileşenin uyum içinde çalışması gerekir. Üzerine bir düşünün derim.

Yayım tarihi

Stratejik Planlama

Araştırma sonuçları, Kobilerin dijital dönüşüm sürecinde başarısızlığa uğramaması için stratejik planlama sürecinin etkinliğinin önemine vurgu yapmaktadır. Stratejik planlama sürecinde yapılan hatalar, planların sapmasına ve sonuçların beklenen dışına çıkmasına sebep olmaktadır. Franklin (B)’in dediği gibi, ‘If you fail to plan, you are planning to fail’.

Bu aşamada şu soruya cevap aranması gerekir kanısındayım: Stratejik Planlama sürecinde neden hata yapıyoruz? Bu soruya farklı birçok cevap verilebilir ve hatta doğru cevap tüm cevapların bir bileşkesi de olabilir. Ancak, cevapların en üstüne ‘BİLGİ’ konusunun yerleşmesi sanıyorum ki yanlış olmaz. Zira, bilgi olmadan ihtiyaçları tanımlayabilmek; ihtiyaçları tanımlamadan da doğru bir planlama yapabilmek pek olası görünmemektedir.

Bilgi konusuna iki aşamalı bakabiliriz: Core Skills (alan/süreç bilgisi), 2) Tool Skills (araç bilgisi). Her ikisi de önemli ancak, karar vericiler olarak önceliğinizi Core Skills üzerine verin derim. Önce, ihtiyacınızı doğru tanımlayabilecek düzeye gelin (ne yapılacak), akabinde Tool Skill (nasıl yapılacak) yetkinliği iyi olan çözüm ortakları ile sürece başlayın derim.

Ek: Araştırma Sonuçları;

Kobilerin dijital dönüşüm sürecine başlayamamasının ana nedenleri olarak,

  • Dijital teknolojiler ve faydaları hakkında bilgi eksikliği, 
  • Bilgi teknolojileri alt yapısı ve iş süreç standartlarında eksiklik, 
  • Bütçe kısıtları,
  • Bilgi güvenliği risklerini göstermektedir. 

Benzer şekilde dönüşüm sürecinin başarılı olamamasının ana nedenleri olarak ise,

  • Strateji geliştirme eksiklikleri ve sistematik bir yol haritasının olmaması, 
  • Standartlaştırma ve basitleştirme işlemleri olmadan kompleks sistemlerin dijitalleştirilmeye çalışılması, 
  • Dönüşüm sürecinde yer alacak yetkin iş gücü eksiklikleri gibi etkenleri göstermektedir. 
Yayım tarihi

Halen aşağılarda (yalın) alınacak çok yolumuz var!

Aşağıdan yukarıya doğru ‘Yalın, çevik, hibrid, akıllı üretim’ basamakları üzerinden üretim şekillendiği üretim endüstrisinde, her ne kadar şu aralar Endüstri 4.0 konuşuyor olsak da yalın felsefeden asla ayrılamıyoruz gibime geliyor. Dönüşüm kapsamında, iş süreçlerinin önemli bir kısmındaki kayıplarımızı dijital tekniklerle/yöntemlerle kaldırmaya çalışıyor, bu uğurda oldukça önemli yatırımlar yapıyoruz. Bu yatırımlar önemi ve gerekli. Ancak, tek başlarına dönüşüm için ‘yeter koşulu’ sağlaması pek mümkün gibi gözükmüyor. Zira, temeli sağlam olmayan süreçlerin üzerine teknolojiyi bindirmek yanlışın daha hızlı olmasına katkı sağlıyor. Sanki, halen aşağılarda (yalın) yapılacak çok işimiz/yolumuz var gibi görünüyor birçoğumuz için.

İmalat süreçlerinde işin sırrı MIFA dır (Material Information Flow Analysis). Malzemenin ve bilginin nasıl aktığını anlamak, akışın kesintiye uğradığı yerleri/sorunları bulmak ve ortadan kaldırmak yalın felsefenin özünü teşkil eder. Akışın tesisi; yani bilginin ve malzemenin ‘suyun nehirde aktığı’ gibi akmasının sağlanması için yapılması gereken ilk iş sahaya inmek ve gözlem yapmaktır. Eğer süreçlere, aşağıda, dikkatlice bakarsanız, akışın nerede kesildiğini ve ne yapmanız gerektiğini rahatlıkla görebilirsiniz.

Size birkaç basit ancak etkili yöntem önereyim. 

  • Malzemelere bakın: 1) Bekliyor mu (waiting), 2) taşınıyor mu (transport), 3) kontrol mü ediliyor (inspection) yoksa 4) proseste işlem mi görüyor (Processing)? Sadece son kriter değerdir; diğerleri muda. Unutmayın; çok dokunuş, çok hata getirir (more touch creates more defects).
  • Çalışanlara bakın: 1) Yürüyorlar mı (walking), 2) Bekliyorlar mı (waiting) ya da çalışıyorlar mı (working)? Sadece son kriter değerdir; diğerleri muda. Unutmayın; değer, müşterinin para ödemeye rıza gösterdiği faaliyetlerdir.
  • Makinelere bakın: Hangisinin önünde işlem görmeyi bekleyen malzeme/yarı mamul mevcut ya da fazla. Bilin ki orada darboğaz vardır ve üretim kapasitenizi belirleyen bu makinedir. OEE iyileştirme çalışmalarına bu makineden başlamanız iyi olur. Goldratt’ın kitabında, küçük (şişman) izci çocuk Herrby’i neden ekibin en önüne aldığını (kısıtlar teorisi) unutmayın.

Özetle; standart binanın temeli, teknoloji ise onu yükselten kolonlardır. İşe, önce standartları oluşturarak başlayın derim.

Yayım tarihi

Malzeme Biliminden Öğreneceklerimiz | Değişim & Dönüşüm

Teknolojik gelişmelerin perde arakasında gerçekte malzemelerin atomik seviyelerinde yapılan çalışmaların etkisi olduğunu söylemek sanırım yanlış olmaz. Özellikle tarama uç elektron mikroskobunun bulunması ile günümüzde artık malzemeler çok daha hassas bir şekilde incelenebiliyor. Bu sayede nano boyutlarda malzeme tasarımları yapılarak, daha önceleri klasik yöntemlerle elde edilebilmesi pek olanaklı olmayan farklı özelliklere sahip malzemeler elde edilebiliyor ve bu sayede teknolojik açıdan ilerlemeler kaydediyoruz; aynen transistor de olduğu gibi.

Malzeme bilimde ‘İşlem (Process) – Yapı (Structure) – Özellik (Properties) – Fonksiyon (Function)’ ilişkisi vardır. Yani, bir malzemenin fonksiyonunu değiştirmek için özelliğini, özelliğini değiştirmek için yapısını ve yapısını değiştirmek için de üzerine uygulanan işlemin değiştirilmesi gerekir. Örneğin, grafit elementini çok yüksek basınç altında, uzun süre tutarsanız elmasa dönüşür.  Benzer şekilde çeliği sertleştirmek için de ısıl işlem sürecini kullanırız. Yani, işlem (Process) konusu değişimin ana unsurlarından biridir.

İşletmelerde de durum aslında buna çok benzer. Değişim sonucunda istenilen fonksiyonun elde edebilmesi için önce özelliğin; özelliğin değişimi için de yapının, yapının değişimi için de doğru süreç/işlem modelinin kurgulanması gereklidir. Eğer, doğru işlem/süreç kurgusunu kurgulamadan yapıyı ve özelliği değiştirmeye başlarsanız, dönüşüm de istenilen fonksiyonunun elde edilebilmesi olanak dışıdır.

İşte bu aşamada stratejik planlama (Liderlik) ve yetkinlik (Competency) konusunun önemi ortaya çıkıyor. Şansı planlamak olarak da tanımlayabileceğimiz stratejik planlama evresinde, dönüşüm için gereken süreç/işlem kurgusu ne derece doğru yapılırsa dönüşüm adımları da o denli sağlıklı olarak ilerler.

Unutmamak gerekir ki, çelik demirin (Fe) yeteri derecede ısıtılması (PREPERATION for CHANGE), içerisine karbon atomların (C) eklenmesi (INTEGRATION) ve gerekli faz dönüşümlerinin gerçekleşmesi (CHANGE) sonucunda elde edilir (STANDARDIZATION). Çelik ya da çelik gibi işletmeler elde etmek için siz de bu yöntemi deneyebilirsiniz.