Teknoloji hızla gelişiyor; dijitalleşme ve otomasyon süreçleri her geçen gün iş dünyasını yeniden şekillendiriyor. Bu değişime ayak uydurmaya çalışırken aklımıza temel bir soru geliyor: Gerçekte değişen nedir? Prensipler mi, yoksa metotlar mı?
Aşağıdaki grafik, bu soruya tarihsel bir perspektiften yaklaşmamıza yardımcı oluyor. 1980’lerde hazırlanan bu grafik, ürün geliştirme sürecinde yapılan hataların ne zaman fark edildiğini açıklıyor. Klasik yöntemlerle çalışan bir işletmeyle QFD (Quality Function Deployment) kullanan bir işletme arasındaki farkı gözler önüne seriyor.
Grafikte açıkça görüldüğü gibi hataların büyük çoğunluğu tasarım aşamasında meydana gelmektedir (Taguchi). Klasik yaklaşımda bu hatalar genellikle üretim sonrası fark edilirken; QFD gibi önleyici kalite araçlarını kullanan işletmelerde, bu hatalar henüz üretim başlamadan önceden tespit edilip ortadan kaldırılabilmektedir.
Günümüzde de birçok işletmede durum farklı değil. Bu da bize açıkça gösteriyor ki: Teknoloji, bu tür sorunların üstesinden tek başına gelemiyor. Zira, değişen şey metotlardır; prensipler değil!
Bu bağlamda: – Shewhart: Kontrol grafikleriyle süreç varyansını yöneterek süreç istikrarını sağlama, – Deming: PDCA döngüsüyle sistematik problem çözme, – Juran: Kalite Üçlemesi ile planlama, kontrol ve iyileştirme süreçlerini sistemleştirme, – Ohno: Kaizen felsefesiyle akış odaklı sürekli iyileştirme anlayışı, günümüzde hâlâ geçerliliğini koruyan evrensel kalite prensiplerini temsil etmektedir.
Yeni teknolojiler, ancak bu prensiplerin üzerine inşa edildiğinde anlamlı ve sürdürülebilir sonuçlar doğurur. Aksi takdirde, en gelişmiş araçlar bile yalnızca hataları daha hızlı görünür kılan ama çözemeyen sistemlere dönüşebilir. Nitekim grafikteki durum bugün de geçerlidir: Hatalar aynıdır, sadece daha kısa sürede ve daha yüksek maliyetle karşımıza çıkmaktadır.
Bu nedenle değişimi yalnızca araç düzeyinde değil, anlayış düzeyinde yönetmek gerekiyor. Bunun üzerine bir düşünün derim…
Üretim ortamları, yüksek hız, değişkenlik ve sürekli zaman baskısı altında faaliyet gösteren, son derece dinamik sistemlerdir. Bu koşullar altında operasyonel süreçlerin sürdürülebilirliğinin sağlanması ve iyileştirme fırsatlarının etkin bir şekilde değerlendirilmesi, hızlı, doğru ve çok paydaşlı bilgi akışını zorunlu kılmaktadır. Bu gerekliliği karşılamak amacıyla, üretim yönetiminde çeşitli toplantı mekanizmaları geliştirilmiştir. Ancak, geleneksel toplantı yapıları çoğunlukla masa başında, sınırlı katılımla ve statik gündemlerle yürütülmekte; sahadan kopukluk ve hiyerarşik iletişim engelleri nedeniyle bilgi paylaşımında gecikmelere ve karar alma süreçlerinde yavaşlamalara sebebiyet vermektedir. Bu durum, operasyonel problemlerin geç tespit edilmesine ve organizasyonel esnekliğin azalmasına yol açmaktadır.
Günümüz üretim sistemlerinde, yalın üretim ilkeleriyle uyumlu, sahaya entegre ve katılımcı bir toplantı kültürünün oluşturulması giderek daha kritik hâle gelmektedir. Özellikle hızlı karar alma, şeffaf iletişim ve anlık problem çözme ihtiyaçları, üretim sahasında etkin bir iletişim modelini zorunlu kılmaktadır. Bu bağlamda, geleneksel toplantı alışkanlıklarının ötesine geçen, doğrudan saha ile bütünleşik yöntemlere ihtiyaç duyulmaktadır.
Bu ihtiyaca yanıt veren uygulamalardan biri olan Asakai (kelime anlamı itibarıyla “sabah toplantısı”), yapısal eksikliklerin giderilmesinde etkili bir yöntem olarak öne çıkmaktadır. Toyota Üretim Sistemi başta olmak üzere birçok yalın üretim organizasyonunda uygulanan bu yaklaşım, her iş gününün başında, üretim alanında (Gemba) kısa süreli ve ayakta gerçekleştirilen toplantılardan oluşmaktadır.
Asakai toplantılarının temel amacı; bir önceki güne ilişkin performans göstergelerinin gözden geçirilmesi, mevcut günün üretim hedeflerinin netleştirilmesi ve operasyonel risklerin önceden görünür hâle getirilmesidir. Bu yapı sayesinde, bilgi akışındaki olası gecikmeler minimize edilmekte; sorunlar henüz büyümeden tespit edilerek Kaizen kültürü çerçevesinde müdahale imkânı sağlanmaktadır. ASAKAI yaklaşımı, yalın üretimin temel ilkelerinden biri olan “her bireyin günlük katkısı ile değere yönelme” anlayışını desteklemektedir. Toplantıların doğrudan üretim sahasında, ilgili tüm yönetici / çalışanların katılımıyla ve somut veriler üzerinden yürütülmesi, iletişimin hiyerarşik engellere takılmadan açık ve etkin bir şekilde gerçekleşmesini sağlamakta; ekip içi sorumluluk bilincini pekiştirmektedir.
Asakai toplantıları; bir önceki gün yaşanan olayların hızlı şekilde paylaşılmasını (bilgi paylaşımı), üretim süreçlerindeki problemlerin erken tespit edilmesini ve çözülmesini (hızlı problem çözümü), ekiplerin günlük hedefler doğrultusunda uyumlu hareket etmesini (ekip uyumu), çalışan motivasyonunun ve operasyonel disiplinin artırılmasını (motivasyon ve disiplin) ve küçük problemlerin büyümeden çözülmesini sağlayarak sürekli iyileştirme kültürünün güçlenmesine katkı sağlamaktadır. Bu yönüyle ASAKAI toplantıları, organizasyonel verimliliği ve çevikliği artıran, stratejik öneme sahip bir yönetim uygulaması olarak da değerlendirilmektedir.
ASAKAI Süreci
ASAKAI toplantıları belirli bir sistematik çerçevesinde ilerletilir.
İlk aşamada, bir önceki güne ait kalite hataları, üretim adetleri ve duruş süreleri gibi temel performans verileri toplanarak Asakai panosuna yansıtılır. Burası işin en zor ancak bir o kadar da önemli kısmıdır. Zira, sahadan bilgiyi hem zamanında hem de doğru şekilde toplayabilmek kolay değildir.
İkinci aşamada, İşçi Sağlığı ve Güvenliği (Safety), Kalite (Quality), Teslimat (Delivery), Performans (Performance) ve Sürdürülebilirlik (Sustainability) göstergeleri (SQDPS) çerçevesinde performans değerlendirmeleri yapılarak mevcut sorunlar görünür kılınmaya çalışılır.
Üçüncü aşamada, tespit edilen sorunlara yönelik aksiyonlar planlanır ve sorumlular atanarak takip süreci başlatılır. Asakai problem çözme yeri değil, problemi adresleme ve kalıcı önlem alınabilmesi içim aksiyon başlatma yeridir.
Dördüncü aşamada, o güne ait üretim hedefleri, kalite beklentileri ve operasyonel öncelikler tüm ekip üyelerine açık ve net bir şekilde aktarılır.
Son aşamada ise ekipler, belirlenen hedefler doğrultusunda kolektif bir biçimde odaklanarak işlerine başlar.
Safety
Güvenli bir çalışma ortamı yalnızca yasal bir zorunluluk değil, aynı zamanda sürdürülebilir performansın, çalışan bağlılığının ve operasyonel mükemmelliğin ön koşuludur. “Safety First” yaklaşımı, çalışanların fiziksel ve psikolojik güvenliğini önceliklendirerek iş kazalarının önlenmesini ve güvenli çalışma kültürünün kurumsallaşmasını hedefler.
Asakai toplantılarında ilk gündem maddesi olarak “Safety” (İş Sağlığı ve Güvenliği) ele alınır ve toplantı: İSG ile ilgili herhangi bir vaka var mıdır? sorusu ile başlar. Bunun temel nedeni, çalışan güvenliğinin üretim, kalite ve diğer operasyonel hedeflerden öncelikli olmasıdır.
Quality
Asakai toplantılarında, “Safety” konusunun ardından ikinci gündem maddesi olarak “Quality” (Kalite) ele alınır. Kalite, yalnızca üretimin bir çıktısı değil; aynı zamanda müşteri memnuniyetinin, süreç etkinliğinin ve tedarikçi başarısının doğrudan bir göstergesidir. Bu nedenle, kalite performansı üç ana kaynaktan elde edilen veriler doğrultusunda değerlendirilir:
Müşteri Perspektifi: Müşteri memnuniyetini izlemek ve dış kalite algısını ölçmek amacıyla aşağıdaki kriterler değerlendirilir:Ürün iadesi var mı?Müşteri şikâyeti var mı?
Ölçüm yöntemleri: Ürün iadesi miktarı düşük adetlerdeyse yüzde (%) cinsinden, yüksek adetlerdeyse ppm (part per million) değeriyle ölçülür.Müşteri şikayetleri, teslimatla ilgili veya kalite ile ilgili problemler şeklinde sınıflandırılarak adet bazında raporlanır.
Fabrika İçi Perspektif: İç kalite problemlerinin belirlenmesi ve süreç verimliliğinin artırılması amacıyla aşağıdaki göstergeler takip edilir:Fire oranları (Mühendislik firesi ve proses kaynaklı fireler ayrı ayrı)Rework (Yeniden işleme) oranlarıİç kontrollerde tespit edilen uygunsuzluklar.
Ölçüm yöntemleri: Fire ve rework oranları yüzde (%) veya ppm ile izlenir.Kalite süreç yeterliliği için First Pass Yield (FPY) ve gerekirse Süreç Yeterlilik İndeksi (Cpk) kullanılır.Üretimdeki toplam kalitesizliğin maliyeti için Cost of Poor Quality (CoPQ) göstergeleri takip edilir.
Tedarikçi Perspektifi: Tedarikçi performansını izleyerek kaliteli üretimin ilk adımını güvence altına almak amacıyla aşağıdaki veriler değerlendirilir:Girdi kontrol sonuçlarıTedarikçi kaynaklı kalite problemleri.
Ölçüm yöntemleri: Tedarikçi kalite performansı da, müşteri tarafında olduğu gibi yüzde (%) veya ppm değerleri ile ölçülür.Problemler, teslimatla ilgili ve kalite ile ilgili olmak üzere kategorilere ayrılarak raporlanır.
Delivery
Asakai toplantılarında üçüncü gündem maddesi olarak “Delivery” (Teslimat) değerlendirilir. Teslimat performansı, müşteri memnuniyetini doğrudan etkileyen ve zamanında, eksiksiz sevkiyatın sağlanmasını hedefleyen kritik bir göstergedir. Bu başlık altında, asgari olarak teslimatın üç temel yönü ele alınır:
OTD (On-Time Delivery): Zamanında teslimat başarısını izlemek ve müşteri güvenini sağlamak. Planlanan teslimat tarihlerine uygunluk oranı.
Backlog (Teslimat Gecikmesi): Gecikmiş teslimatların üretim ve tedarik üzerindeki yükünü analiz etmek. Vadesi geçmiş ancak henüz teslim edilmemiş siparişlerin miktarı veya tutarı.
Plana Uyum: Üretim süreçlerinin teslimat performansına etkisini değerlendirmek. Üretim planına uygun gerçekleşen iş emirleri oranı.
Performance
Asakai” toplantılarının dördüncü gündem maddesi olan Performance, üretim ekipmanlarının etkinliğini ve üretim süreçlerinin sürekliliğini değerlendirmeyi amaçlamaktadır. Bu başlık altında izlenen temel yapı, Toplam Ekipman Etkinliği (OEE = Overall Equipment Effectiveness) göstergesi etrafında şekillendirilmiştir.
OEE, üç ana bileşen üzerinden takip edilir: * Availability (A): Planlanan üretim süresine göre ekipmanın fiili çalışma süresini gösterir (setup ve arıza gibi duruşlar dikkate alınır). * Performance (P): Ekipmanın ideal çevrim süresine göre gerçekleştirdiği üretimin, çalışılabilir süreye oranını ifade eder. * Quality (Q): İlk seferde doğru (hatasız) üretilen ürünlerin çevrim süreleriyle çarpımından elde edilen zamanın, toplam üretim süresine bölünmesiyle hesaplanır.
DE (Direct Efficiency: Value / Used Capacity): Özellikle montaj hatlarının performans ölçümünde kullanılan ek bir göstergedir. Arıza Sayısı ve Süreleri: Arıza sıklığı, MTTR (Mean Time To Repair) ve MTBF (Mean Time Between Failures) metrikleri ile birlikte değerlendirilir. Changeover (C/O) Sayısı ve Ortalama Süresi: Setup geçişlerinin sayısı ve bu geçişlerin verimlilik üzerindeki etkisi izlenir. Ayrıca, Toplam Üretim Adedi: Gerçekleşen üretim miktarının takibi de bu başlık altında yapılmaktadır.
Sustainability
Asakai toplantılarının beşinci gündem maddesi olan Sustainability (Sürdürülebilirlik), gelecek nesillerin kendi ihtiyaçlarını karşılama yeteneğinden ödün vermeden, bugünün ihtiyaçlarını karşılamak anlamına gelir. Üretim faaliyetlerinin çevresel etkilerini azaltmak, doğal kaynakları korumak ve ekonomik-sosyal sorumluluk bilinciyle hareket etmek, sürdürülebilirlik anlayışının temelini oluşturur.
Sürdürülebilirlik, sadece çevre korumasını değil, aynı zamanda üretim süreçlerinde verimlilik ve uzun vadeli iş sürekliliğini sağlamayı da kapsar. Üretim süreçlerinde kontrol edilmesi gereken temel sürdürülebilirlik unsurları şunlardır:
Üretim faaliyetleri sonucunda oluşan sera gazı emisyonlarının hesaplanması ve azaltılması için önlemler alınması. Bu bağlamda; Atık Yönetimi: Üretim sırasında oluşan katı, sıvı ve gaz atıkların miktarının izlenmesi ve azaltılması, geri dönüşüm oranlarının artırılması. Enerji Tüketimi: Elektrik, doğalgaz, petrol gibi enerji kaynaklarının kullanım miktarının takip edilmesi ve verimlilik artırıcı önlemlerin uygulanması. Su Kullanımı: Üretimde tüketilen su miktarının kontrol edilmesi ve su tasarrufu sağlayacak projelerin geliştirilmesi. Hammadde Kullanımı: Kaynakların israf edilmeden, etkin ve verimli bir şekilde kullanılması. Kimyasal Kullanımı: Çevreye zarar verebilecek kimyasal maddelerin tüketiminin kontrol altına alınması ve alternatiflerin araştırılması.
Sonuç
ASAKAI, dönüşüm sürecinde sürekli iyileştirme kültürünün yerleşmesinde kritik bir rol üstlenir. Yöneticilerin her sabah sahaya inerek “biz de buradayız” mesajını doğrudan vermesi, çalışanların hiyerarşi baskısı olmadan rahatça iletişim kurabilmesi, problemlere çözüm odaklı ve sistematik bir yaklaşım geliştirilmesi ve operasyonel göstergelerin herkes tarafından şeffaf bir şekilde izlenebilmesi, dönüşüm sürecini doğrudan hızlandırır ve güçlendirir.
Kısacası: Toplantılar zaman tüketir, ASAKAI sonuç üretir!
Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler (KOBİ’ler), ekonomik kalkınmanın temel dinamiklerinden biri olarak istihdam yaratma, yenilikçi girişimleri teşvik etme ve bölgesel kalkınmayı destekleme işlevleriyle öne çıkmaktadır. Ancak günümüzde dijitalleşme, teknolojik gelişmelerin hızlanması ve küresel rekabet baskısı, KOBİ’lerin yalnızca üretim kapasiteleriyle değil; bilgi, yetkinlik ve çevik adaptasyon kabiliyetleriyle de varlıklarını sürdürebilmelerini zorunlu kılmaktadır. Bu değişim ortamında KOBİ’lerin rekabetçiliklerini koruyabilmeleri için yalnızca fiziksel altyapıya değil, aynı zamanda insan kaynağının niteliğine ve öğrenen organizasyon yapısına yatırım yapması gerekmektedir.
KOBİ’lerin en temel sorunlarından biri, nitelikli iş gücüne erişim ve mevcut iş gücünün yetkinliklerini geliştirme konusundaki yetersizliklerdir. Çoğu işletme, bu açığı kapatmak için dış kaynaklı ve standart içerikli eğitim programları düzenlemekte; ancak bu programlar, uygulamadan kopuk yapıları nedeniyle çalışanların iş performansına doğrudan katkı sağlayamamakta, dolayısıyla eğitim harcamaları işletmeler için bir maliyet unsuruna dönüşmektedir. Oysa etkili bir eğitim stratejisi; işletmenin özgün ihtiyaçlarına göre şekillenen, uygulamalı ve probleme dayalı modüllerle desteklenen ve çıktıları ölçülebilir bir yapıda olmalıdır. Bu çerçevede, “çözüm geliştirme yetkinliği” ön plana çıkmaktadır. Günümüz iş dünyasında çalışanlardan yalnızca görev tanımlarını yerine getirmeleri değil; aynı zamanda süreçlere katkıda bulunmaları, yenilikçi çözümler geliştirmeleri ve işletmeye katma değer sağlamaları beklenmektedir. Bu beklenti, çalışanların çok disiplinli bilgi ve becerilere sahip olmasını gerektirmekte; iş doyumu, psikolojik dayanıklılık ve kurumsal aidiyet gibi faktörlerle desteklenmesi gerektiğini ortaya koymaktadır.
KOBİ’lerin yetkinlik geliştirme süreçlerinde üniversite-sanayi iş birliğinin sadece Ar-Ge odaklı değil, eğitim ve insan kaynağı geliştirme odaklı olarak da etkinleştirilmesi önem taşımaktadır. Akademik bilgi ve deneyimin, işletmenin saha gerçeklerine uygun şekilde uyarlanması; probleme dayalı, uygulamalı ve modüler eğitim programları ile desteklenmesi bilgi transferini hızlandırmakta ve çalışanların çözüm geliştirme kapasitelerini güçlendirmektedir. Bu doğrultuda, üniversite ve işletmelerin birlikte tasarlayacağı eğitim programları, vaka analizleri, simülasyonlar, yerinde uygulamalar ve ortak projelerle zenginleştirilmeli; teorik bilginin pratikteki karşılığı görünür kılınmalıdır.
Dijital çağın gerektirdiği sürekli değişim ortamında dört yıllık bir üniversite eğitiminin, bireylerin mesleki yaşamları boyunca ihtiyaç duyacakları bilgi ve becerileri karşılaması mümkün görünmemektedir. Bu nedenle yaşam boyu öğrenme yaklaşımı, hem bireyler hem de kurumlar için stratejik bir zorunluluk haline gelmiştir. Yaşam boyu öğrenme, bilgiyi yalnızca edinmeyi değil, onu uygulamaya dönüştürmeyi, problem çözme süreçlerinde kullanmayı ve başkalarına aktararak kalıcı hale getirmeyi esas alır. Özellikle üretim, kalite yönetimi, tedarik zinciri ve tasarım gibi işlevsel alanlara yönelik olarak tasarlanan probleme dayalı, uygulama odaklı eğitim programları; teknik yetkinliklerin artırılmasının yanı sıra, kurumun genel performansına da doğrudan katkı sağlamaktadır.
KOBİ’lerde yetkinlik geliştirme süreci yalnızca insan kaynakları veya eğitim birimlerinin değil, aynı zamanda liderlerin stratejik yaklaşımı ile şekillenmelidir. Liderlik yalnızca yönetsel kararlar almak değil, aynı zamanda örgütsel öğrenmeyi teşvik etmek, ekiplerin gelişimine öncülük etmek ve öğrenme süreçlerini kolaylaştırmak anlamına gelmektedir. Bu nedenle KOBİ liderlerinin yalnızca yönetici değil; mentör, kolaylaştırıcı ve öğrenme elçisi rollerini üstlenmesi gerekmektedir. Böylelikle çalışanlar, pasif bilgi alıcıları olmaktan çıkıp aktif çözüm geliştiricilere dönüşmekte, işletme ise öğrenen organizasyon yapısına evrilmektedir.
KOBİ’lerin sürdürülebilir rekabet gücü elde edebilmesi; yalnızca üretim süreçlerinin optimizasyonu değil, aynı zamanda bilgiye dayalı ve öğrenen organizasyon kültürüyle mümkündür. Yaşam boyu öğrenme yaklaşımı ve işletmeye özgü, sahaya dayalı eğitim stratejileri; çalışanların bireysel gelişiminin ötesinde kurumsal yapının dönüşümünü desteklemekte, üniversite-sanayi iş birliği ise bu süreci güçlendiren önemli bir yapı taşı haline gelmektedir.
Strateji ve Uygulama Önerileri:
Üniversite-sanayi iş birliği, yalnızca Ar-Ge değil, uygulamalı eğitim ve yetkinlik geliştirme alanlarında da aktif hale getirilmelidir.
Eğitim içerikleri, işletmenin gerçek problemlerine odaklanmalı; vaka analizleri, simülasyonlar ve yerinde uygulamalarla desteklenmelidir.
Eğitim programları, yalnızca teknik bilgi aktarımı değil; iş zenginliği, psikolojik dayanıklılık ve kurumsal aidiyet gibi psikososyal boyutları da kapsamalıdır.
Liderler, yöneticilik işlevinin ötesinde, öğrenme süreçlerine aktif katılan, çalışanlarının gelişimini kolaylaştıran ve örgütsel öğrenmeyi teşvik eden aktörler olarak konumlanmalıdır.
Bu stratejik yaklaşım, KOBİ’lerin yalnızca bugünkü rekabetçiliğini değil, gelecekteki sürdürülebilirliğini de güvence altına alacaktır. Eğitim, artık yalnızca bir maliyet unsuru değil; ölçülebilir geri dönüş sağlayan, stratejik bir yatırım ve kurumsal zorunluluk haline gelmiştir.
Değişim, yaşamın her alanında kaçınılmaz bir süreçtir. İlerlemeyi teşvik eden bu süreç, beraberinde belirsizlik gibi zorlukları da getirir. Özellikle üretim endüstrisi gibi “kayıp” (waste) ve “değişkenlik” (variability) ile mücadele eden sektörlerde, değişimle birlikte belirsizlik de önemli bir tehdit oluşturur. Belirsizliğin üretim üzerindeki en büyük etkisi, bilgi akışını kesintiye uğratarak malzeme ve nakit akışındaki sürekliliği tehlikeye atmasıdır. Bu nedenle, belirsizliği yönetmenin temel adımı, bilgi akışını kesintisiz hale getirmektir.
Kesintisiz bilgi akışı, üretim endüstrisinde iş (business), ürün (product) ve imalat (manufacturing) alanlarının entegrasyonu ile sağlanabilir. Bu entegrasyon, dikey bilgi akışını optimize ederek işletme içindeki süreçlerin daha uyumlu çalışmasını sağlar. Bu bağlamda, Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi (PLM), dijital dönüşümün temel taşlarından biri olarak öne çıkar. PLM, yalnızca işletme içindeki süreçleri birleştirmekle kalmaz; aynı zamanda Siber-Fiziksel Sistemler‘in (CPS) bilgi teknolojisi (IT) tarafını temsil eder. CPS, IT ile operasyonel teknolojiyi (OT) entegre ederek akıllı fabrikaların temelini oluşturur. Böylece işletmeler, hem kendi iç süreçlerini dijitalleştirir hem de yatay entegrasyon sayesinde diğer CPS yapılarıyla bağlantı kurarak geniş bir dijital ekosistemin parçası haline gelir.
Dijital dönüşümün ana hedefi, işletmelerin dijital ekosistemin etkin bir parçası haline gelmesidir. Öngörülemeyen değişimlere hızla adapte olabilmek için bu ekosistem içerisindeki verilerin etkin bir şekilde kullanılması gerekir. IT entegrasyonu, bu noktada kritik bir rol oynar. Bilgi akışını iyileştiren IT entegrasyonu, işletmelere çeviklik kazandırır, süreçleri optimize eder ve öngörülemez iş ortamlarına uyum sağlamayı kolaylaştırır.
Ancak dijital dönüşüm yalnızca teknik bir süreç değildir; aynı zamanda sosyal ve kültürel boyutları da içerir. Bu noktada, çevik yönetim yaklaşımları, işletme kültürünü dönüştürmek ve değişime daha hızlı uyum sağlamak için etkili araçlar sunar. Bilimsel yönetim ve çevik yönetim, bu bağlamda iki farklı yönetim felsefesini temsil eder:
Bilimsel Yönetim:
Süreçlerin standartlaştırılması ve görevlerin uzmanlaşması üzerine odaklanır.
Karar alma süreçleri hiyerarşik bir yapıdadır.
Verimlilik ve öngörülebilirlik artırılmaya çalışılır.
Çevik Yönetim:
Değişime hızlı yanıt vererek esneklik ve uyarlanabilirliği ön planda tutar.
İşlevler arası iş birliği ve bilgi paylaşımını teşvik eder.
Müşteri ihtiyaçlarını merkeze alarak değer yaratmayı hedefler.
Sürekli iyileştirme prensibini benimser.
Bu iki yaklaşımın özellikleri, işletmelerin farklı ihtiyaçlarına göre değişkenlik gösterse de, dijital dönüşüm sürecinde birbirini tamamlayıcı bir rol oynayabilir. Çevik yönetim yaklaşımları, değişen gereksinimlere hızla adapte olmayı sağlarken, IT entegrasyonu ile birlikte işletme süreçlerinin dijitalleşmesini ve optimize edilmesini mümkün kılar.
Sonuç: Sürdürülebilir Başarı İçin Sinerji
Dijital dönüşüm, hızla değişen ve karmaşık iş ortamlarında, hem teknik hem de sosyal bir dönüşümü gerektirir. IT entegrasyonu, bilgi akışını optimize ederek işletmelere çeviklik kazandırırken; çevik yönetim yaklaşımları, bu çevikliğin işletme kültürüne yerleşmesini sağlar. Bu iki yaklaşımın sinerjisi, işletmelerin sadece bugün için değil, gelecekte de sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmelerini sağlar.
Gelecekte, işletmelerin IT-OT entegrasyonlarını daha da geliştirmesi, CPS altyapılarını güçlendirmesi ve çevik yöntemleri stratejik planlarının merkezine yerleştirmesi gerekecektir. Bu adımlar, işletmelerin belirsizliğin getirdiği zorluklarla başa çıkmasını kolaylaştıracak ve dijital ekosistemde lider bir pozisyon elde etmelerine olanak tanıyacaktır.
Dönüşüm süreci, birçok işletme için oldukça zorlu bir süreçtir. Bu sürecin başarısızlıkla sonuçlanmasının birçok nedeni olabilir ancak kanaatimce üç unsurun eksikliği bu nedenlerin başında gelmektedir: Tasarım (Core Skills), Uyarlama (Tool Skills) ve Yönetim desteği (Commitment).
Öncelikle bizlerden başlayalım, sonra yönetime değinelim.
Core Skills, işletmenin tüm ihtiyaçlarını ve süreçler arası etkileşimleri dikkate alarak, büyük resmi görebilme ve süreçleri bütüncül bir bakış açısıyla tasarlama yeteneğini ifade eder (Systems Thinking: End to End Holistic Approach). Süreçlerin bağlantılı ve dengeli olması, malzeme ve bilginin kesintisiz akışını sağlamak, dönüşümün olmazsa olmazıdır. Bu yetenek, işin temelidir; çünkü bir bina tasarım üzerine inşa edilir. Başarılı bir dönüşüm de iyi bir tasarım üzerine kurulur.
Tool Skills işin uyarlama tarafıdır. Tasarım aşamasında belirlenen gereksinimlere uygun yazılımlar ve uygulamalar bu aşamada devreye girer.
Ancak endüstride genellikle bu iki unsur bir arada bulunmaz. Tasarım konusunda uzman olanlar, araç becerilerinde yetersiz kalırken; araç becerileri konusunda yetkin olanlar, çoğunlukla gerekli alan bilgisine sahip değildir. Bu ikisi bir araya gelmeden, yani tencere ve kapak buluşmadan, maalesef yemek pişmez. Başka bir deyişle, dönüşüm gerçekleşmez.
Bu sorun, işletmelerin dönüşüm sürecinde karşılaştığı en büyük zorluklardan biridir. Bilgi eksikliği, ihtiyaçların doğru tanımlanamamasına yol açarken; teknoloji uygulamaları, alan bilgisi eksikliği nedeniyle başarısız olur. Sonuç olarak, yanlış temeller üzerine yapılan tercihler, süreçlerin bir dizi hata zinciri şeklinde ilerlemesine neden olur.
Bu durumun sorumluluğu, sadece bir tarafın değil, işletme yöneticilerinin, danışmanların ve uyarlamacıların ortak paydasıdır.
İşletme yönetimi genellikle değişim sürecini dışarıya taşere eder ve birkaç yönetici ve danışmanla süreci yönetmeye çalışır. Ancak bu yaklaşım, çoğu zaman yetersiz kalır.
Danışmanlar, konuya tam olarak hâkim olmayabilir. Geçmiş deneyimlerinin veya internet araştırmalarının yeterli olacağını düşünen danışmanlar, kendilerini geliştirmez, literatürü ve en iyi uygulamaları takip etmezler. Bu durum da başarısızlığa yol açar.
Uyarlamacılar ise hem çok zeki hem de zorlu kişilerdir. Kod yazmakla işin tamamını hallettiklerini ya da “Da Vinci Şifresi’ni” çözdüklerini düşünen bazı uyarlamacılar, alan bilgisi eksikliği nedeniyle işletmeyi yanlış yönlendirebilirler. Siz bir şey istersiniz, ancak onlar sizi istedikleri yöne çekebilirler.
Dönüşüm sürecinde bu üç bileşenin (yönetim, danışman, uyarlamacı) bir arada ve uyumlu çalışması şarttır. Yönetim bu işe elini atmıyorsa, gerçek bir değişim zaten beklenemez. İyi bir danışman ve uyarlamacı ile süreç başarılı bir şekilde yönetilebilir. Ancak danışmanınıza şu soruyu sormayı ihmal etmeyin: “Size neyi danışmalıyız ve neden danışmalıyız?” Uyarlamacınızın araç becerileri kadar, iletişim yeteneklerini de sorgulayın. Çözüm odaklı ve ekip çalışmasına yatkın bir uyarlamacı, sürecin hızlı ve etkili sonuçlanmasına büyük katkı sağlar.
İhtiyaçlar sürekli değişiyor ve bu değişime ayak uydurabilmek için öncelikle bu üç bileşenin uyum içinde çalışması gerekir. Üzerine bir düşünün derim.
Toyota’s competitive strategy emphasizes productivity, quality, and variety through its Toyota Production System (TPS), which prioritizes achieving efficient flow and avoiding overproduction.. TPS includes:
Just-In-Time (JIT): Balances and standardizes production, ensures smooth material flow, and reduces inventory and transportation losses using Kanban and supermarket systems.
Jidoka: Embeds quality into the production process, empowers workers to address abnormalities, and uses poka-yoke to prevent errors.
Heijunka: Levels production to minimize inventory, reduces equipment downtime through Total Productive Maintenance (TPM), and facilitates efficient product changeovers with Single-Minute Exchange of Die (SMED).
Kaizen: Encourages continuous improvement and knowledge sharing across the organization through yokoten.
Each component within TPS plays a vital role, creating a synergistic system where interconnected elements work seamlessly to achieve desired outcomes. However, while TPS components significantly enhance manufacturing excellence, they often struggle to adapt to rapidly changing market conditions independently. To address this challenge, the integration of flexible methodologies like Agile Supply Chain Management (Agile SCM) is necessary.
Agile SCM provides the agility needed to respond swiftly to market fluctuations, enhancing the supply chain’s resilience and adaptability in today’s competitive environment, where the focus is on supply chains as a whole rather than individual companies. Thus, successful TPS implementation requires both internal coherence among its components and external alignment with Agile principles.
Systems Thinking is crucial for transformation as it views organizations and processes as interconnected systems rather than isolated components. This approach focuses on understanding the relationships and interactions between different parts of the system, addressing issues comprehensively. By analyzing how elements influence each other and the system as a whole, Systems Thinking enhances decision-making and problem-solving in complex environments.
In summary, for successful transformation, particularly in manufacturing and supply chain management, integrating various methodologies and adapting to dynamic conditions is essential. Systems Thinking provides a framework for managing these complex interactions, ensuring a more effective and cohesive approach to transformation.
İşletmelerde ekipman verimliliğini ölçmek için dünya standardı 85% olarak kabul edilen OEE (AxPxQ) göstergesinden faydalanılır. Bunun anlamı, tüm duruşlarınız (arıza ve set-up), hız kayıpalarınız ve kalite kayıplarınızın geri kalan 15% içinde olmasının gerekliliğidir. Konumuz aslında OEE’nin nasıl hesaplandığı ya da 85% ye nasıl ulaşılacağı değil; bu göstergenin tek başına ne kadar anlamlı olup olmadığını irdelemek!
Bir çok endüstride imalat ve montaj süreçleri mevcuttur. İmalat süreçlerinden çıkan parçalar, satın alınan komponentler ile birleştirilip montaj alanında mamule dönüşür. Planlama bölümleri, imalat ekipmanlarının (ör: talaşlı imalat) kapasitesini tam olarak kullanmak ya da set-up kayıplarından fazla etkilenmemek ya da üretim parça birim maliyeti indirgemek amacıyla bazen! gereğinden fazla iş emri açarlar. İmalat çalışır, 100 adet parça üretir ve OEE 85% hesaplanır! İmalat hem OEE hedefini yakalamış hem de kendine verilen birim parça maliyetini azaltmış olur! Acaba, durum gerçekten böyle midir? Yani, hedefler gerçekten yakalanmış mıdır? OEE’nin 85% olması bu anlama gelebilir mi?
İmalat süreçlerinde (montajı besleyen) ana tema yarı mamul stoklarını fazla şişirmeden ve montajın durmamasını sağlayacak şeklilde imalat yapmaktır. Değere dönüşmeyen yani kullanılmayan ve belki de daha sonra hiç kullanılmayacak parçaları, makine boş kalmasın – set-up zamanından kayıp yaşamayalım düşüncesiyle üretmeye çalışmak, OEE değerini artırsa bile gerçek anlamda işletmeye yarar sağlamaz. Zira, hiç yapılamaması gereken bir şeyi mükemmel derecede iyi yapmak kadar gereksiz bir şey yoktur.
İşte bu aşamada plana uyum göstergesi devreye girmektedir. Gerçekten üretilmesi gereken ürünlerin ne kadarı tam olarak üretildi ya da üretilmesi gereken ürünlerden ne kadarı plana alınabildi? Bir başka ifade ile 100 adet parçanın ne kadarı gerçekte üretilmesi gerekendi, ve 100 adet parçayı üretmek için kullanılan kapasite içine üretilmesi gerektiği halde kapasite olmadığı için alınamayan kaç parça vardı? Belki, üretilen 100 parça içinden sadece 60 adedi o an için gerekliydi ve fazladan 40 parça plana alındığı için yine o an lazım olan 20 parça da plana alınamadı. Yani, gerçek plan 60 + 20: 80 iken, değer üreten imalat çıkışı 60 ve harcanan süre 100 ve OEE 85%!
Bu ne anlama geliyor: Plana uyum 60/80 yani 75%; OEE 85% + [aşırı üretim, e/o stoklar]!
Planlamanın görevi ihtiyaç duyulan adetlerde iş emri açmaktır; makineleri doldurmak değil! Bırakın, makineler boş kalsın – bu fazla kapasiteniz olduğu anlamına gelir. Çalışanlara TPM / SMED eğitimleri verin ki arıza süreleri düşsün, set-up zamanları tekli dakikalara inebilsin ve her şeyden önemlisi üretime birim maliyetleri azaltın hedefi vermeyin ki gereğinden fazla üretmek istemesinler. Onun yerine tüm ekibinize plana uyum ve toplam maliyeti azaltın hedefi verin (Total Landed Cost).
Teslimat gecikmeleri, üretim fireleri, operasyonlarda verimsizlik, hareket görmeyen stoklar ya da müşteri iadeleri gibi sorunlar hemen her işletmenin karşılaştığı temel sorunların başında geliyor. İşletmeler genelde bu sorunları tekrar tekrar görüyor, nadiren de olsa yeni tür sorunlar ile karşılaşıyorlar. Bu problemlerin kök nedenleri bazen bilinse dahi kalıcı çözüm geliştirme konusunda oldukça zorlanıyoruz! Peki, ama neden?
Size burada üç ana etkenden bahsedeceğim: Doğru odak noktası, bedel ödemek ve modelleme yapabilmek.
İşletmeler genelde performanslarını ‘ne kadar iyiyiz?’ formatında irdelerler. Öncelikli olarak ciro ya da üretim adetlerini sorgularlar. Bu yanlış değildir, ancak mükemmelliğe ulaşmak için yeterli de değildir. Operasyonel Mükemmelliği yakalamış firmaları diğer işletmelerden ayıran en belirgin özellik nereye odaklandıklarıdır. Bu tür işletmelerin odak noktaları iyi yaptıkları değil yapamadıklarıdır (kayıplar) ve bu işletmeler güne ‘dün neyi yanlış yaptık / ne öğrendik?’ sorgusu ile başlarlar. ASAKAI toplantılarında, önce iş güvenliği (Safety), sonra kalite (Quality), ardından teslimat (Delivery) ve bunlardan sonra performans (Performance) ve Sürdürülebilirlik (Sustainability) konularının sorgulanmasının temel nedeni, bu işletmelerin DNA’sında olan Sürekli İyileştirme tutkusudur.
Sürekli İyileştirme tutkusu, bu firmalarda, temel hedefin sadece kendi alanlarında en iyi olmak değil endüstride örnek alınacak süreçlere sahip mükemmel bir firma olmasını tetikler. İyi olmak için elinizden geleni yapmayı çabalamak bir nebze size yardımcı olabilir. Ancak mükemmellik, bu sürecin ötesinde daha derin bir çaba ve özveriyle birlikte gerekeni yapmayı gerektirir. Mükemmelliği hedeflemek, yalnızca hedef tanımlamak ve stratejiler geliştirmekle değil, aynı zamanda gereken bedelleri ödemekle de ilgilidir. Mükemmellik, aynen kömürün elmasa dönüşüm fazında olduğu gibi uzun süreli ve yoğun bir süreç (çaba) gerektirir. Bu süreçte, bu tür işletmeler sınırları zorlar, yüksek standartlara ulaşmak için ekstra çaba harcar ve sürekli olarak kendilerini geliştirirler.
Sürekli gelişim ve adaptasyon bu tür işletmelerin vazgeçilmez unsurlarıdır. Bilgiyi kullanmanın ‘gerçek güç’ olduğu olgusuna inanılan bu işletmelerde, bu unsurları yönetmenin koşulu belirsizliği kabullenmek ve sürekli yetkin iş gücüne sahip olmaktır. Bu bağlamda, bazı durumlarda epey zaman alıcı bir süreç olan yaparak/deneyerek öğrenmek yerine başkalarının neler yaptığını irdeleme/inceleme, buradan alınan dersler ile aynı hatayı yapmadan daha hızlı doğru sonuca ulaşabilme konusuna odaklanırlar ve öğrendiklerini bir modele oturturlar. Bu demek değildir ki yeni bir şeyler denemezler, ancak her defasında Amerika’yı yeniden keşfetmezler.
Operasyonel Mükemmelliğe ulaşabileceğinizi ya da ulaşamayacağınızı düşünebilirsiniz. Aslında, her iki durumda da haklısınız. Ancak, unutulmamalıdır ki birileri bunu başarmışsa, neden biz de başarmayalım. Bunun üzerine etraflıca düşünün derim.
Yenilikçi fikirler (Innovation) doğaları gereği daha önce tanımlanmamış alanlardan gelir. Eureka gibi bir anda ortaya çıkmaz, aksine yapılandırılmış ve tekrarlanabilir bir sürecin sonucudur. Tasarım Odaklı Düşünme, problemlere yaratıcı ve insan odaklı bir şekilde yaklaşmayı teşvik eden bir metodolojidir. İhtiyacın anlaşılması, problemin tanımlanması, çözümlerin tasarlanması, prototip oluşturma ve test etme aşamalarını içerir. Bu süreç, kullanıcıların ihtiyaçlarını ve deneyimlerini merkeze alarak ürün veya çözümler geliştirmenin önemini vurgular.
Tasarım Odaklı Düşünme sürecinin temelinde kullanıcıları ve onların gerçek ihtiyaçlarını anlama kurgusu vardır. Empati kurma; kullanıcıların duygusal ve pratik gereksinimlerini anlama yeteneğini artırır, tasarımın kullanıcılar için gerçekten anlamlı ve değerli olmasını sağlar. Bu aşamada ihtiyacın altında yatan gerçek nedenin anlaşılması olukça önem arz eder. Henry Ford’un örneği, bu bağlamda oldukça açıklayıcıdır. Ford, müşterilere sadece taleplerini sormak yerine, daha geniş bir perspektife odaklanarak kullanıcıların gerçek ihtiyaçlarını anlamıştır (Eğer müşterilere sorsaydım, daha hızlı bir at isterlerdi. Ford). İhtiyacı bir nesne olarak değil, bir eylem olarak tanımlayarak (daha hızlı ulaşım), otomobili geliştirmiş ve taleplerin ötesine geçerek kullanıcıların gerçek ihtiyaçlarını daha iyi karşılamıştır. Bu örnek, Tasarım Odaklı Düşünme sürecinde ihtiyaçların anlaşılmasının, kullanıcılara doğrudan sorular sormakla sınırlı olmaması gerektiğini vurgular. Bu süreç, kullanıcıların ifade ettikleri taleplerin ötesine geçerek, ihtiyaçların altında yatan motivasyonları ve gerçek nedenleri anlamayı hedefler. Empati, gözlem ve mülakat gibi araçlar kullanılarak, tasarım ekibi kullanıcıların dünyasına daha derinlemesine nüfuz eder.
Empati aşamasında toplanan bilgiler, sorunların ve fırsatların tanımlandığı problemin tanımlanması aşamasında kullanılır. İyi tanımlamış bir problem yarı yarıya çözülmüş demektir (C. Kettering). Burada, tasarlanacak şeyin sınırları belirlenir, problemin tanımı yapılır ve tasarım ekibi hangi sorunları çözmeye odaklanacağını belirler.
Tanımlama aşamasının ardından, tasarım ekibi yaratıcı fikirler üretmeye başlar. Problem analizinden yola çıkarak, yeni ve etkili çözümler geliştirmek için farklı bakış açılarına ve düşünme tarzlarına açık olmayı teşvik eder. Bu aşamada, her türlü fikir, olasılık ve yaklaşım açıktır. Grup içi beyin fırtınası oturumları ve diğer yaratıcı teknikler kullanarak çeşitli çözüm seçenekleri oluşturulur. Bu, İnovasyonun anahtarıdır. Prototip oluşturma ve test etme aşamaları, tasarımın pratik uygulanabilirliğini değerlendirmeyi sağlar. Bu aşamalar, fikirlerin somutlaştırılması ve kullanıcı geri bildirimine dayalı olarak iyileştirilmesi için önemlidir. Tasarım Odaklı Düşünme süreci döngüsel bir yapıdadır. Yani, test aşamasından elde edilen geri bildirimler, tasarımın yeniden gözden geçirilmesine ve iyileştirilmesine yol açar. Bu döngü, son ürünün kullanıcıların ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılayacak şekilde oluşturulmasını sağlar.
Tasarım Odaklı Düşünme, yenilikçi çözümler bulmayı, kullanıcı memnuniyetini artırmayı ve karmaşık sorunlara yaratıcı bir şekilde yaklaşmayı teşvik eder, sorunları farklı bir bakış açısıyla ele almayı ve yeni fikirlerin geliştirilmesini teşvik ederek organizasyonlara rekabet avantajı sağlar. Bu metodoloji, sadece tasarım alanında değil, aynı zamanda iş dünyasının birçok alanında uygulanabilir.
Yalın, Çevik ve Tasarım Odaklı Düşünme, ürün geliştirme, proje yönetimi ve problem çözme dahil olmak üzere çeşitli alanlarda kullanılan üç farklı ancak iç içe geçmiş metodolojidir. Bu yaklaşımlar bütünleştirildiğinde karmaşık zorlukların üstesinden gelmek ve yeniliği teşvik etmek için bütünsel ve kapsamlı bir çerçeve oluşturur. Yalın, iyileştirilecek alanları belirler; Çevik, uygulama için esnek bir çerçeve sağlar ve Tasarım Odaklı Düşünme, nihai ürünün gerçekten kullanıcı odaklı olmasını sağlar. Yalın, Çevik ve Tasarım Odaklı Düşüncenin sinerjisi daha verimli, yenilikçi ve müşteri odaklı sonuçlara yol açar. Bu bütünleşmiş yaklaşım, verimliliğin, uyarlanabilirliğin, yenilikçiliğin ve müşteri memnuniyetinin en üst düzeyde olduğu alanlarda ezber bozan bir yaklaşımdır. Kuruluşlar, Yalın, Çevik ve Tasarım Odaklı Düşünme unsurlarını birleştirerek günümüzün karmaşık zorluklarını benzeri görülmemiş düzeyde bir esneklik ve yaratıcılıkla karşılayabilir ve sonuçta daha iyi ürün ve çözümler ortaya çıkarabilir.
Endüstri tarihinde üretim sektörüne çok az kişi Taichi Ohno kadar önemli katkılarda bulunmuştur. Toyota Üretim Sisteminin (TPS) baş mimarı olan Ohno, otomotiv endüstrisinde yalın üretim uygulamalarının temelini atarak üretimde devrim yaptı. Bu devrimin temel ilkeleri olan Tam zamanında üretim, Jidoka, Heijunka ve Kaizen gibi kavramlar, üretim süreçleri üzerinde dünya çapında derin bir etki oluşturmuştur. Ohno’nun öncülüğünü yaptığı bu ilkeler zamana meydan okumakta, evrensel olarak kabul görmekte ve hala birçok endüstride uygulanmaktadır.
TPS, sürekli iyileştirme faaliyetleri ile üretim sürecinde israfı (muda) ortadan kaldırmaya ve üretim zamanını (lead time) en aza indirmeye odaklanan bir yönetim felsefesidir. Daha fazla miktarda üretmekten (quantity: push) ziyade verimlilik (productivity: JIT/Pull), kalite (quality: Jidoka) ve çeşitlilik yönetimi (variety: Heijunka) konularına odaklanan rekabet stratejilerini benimser. Toplu olarak bu ilkeler, işletmelerin operasyonları optimize etmesi, kaliteyi artırması ve günümüzün dinamik iş ortamında rekabet gücünü koruması için güçlü bir çerçeve oluşturur. Özünde; değer, akışın sağlanması ve operasyonel mükemmellik yatar.
Productivity (JIT & PULL): TPS’nin özünde, nehirde akan su gibi kesintisiz malzeme akışı elde etmeyi amaçlayan Tam Zamanında (JIT) ilkesi vardır. JIT, ürünleri tam olarak ihtiyaç duyulduğunda gereksinim kadar üretip teslim etmeyi ve aşırı/gereksiz envanteri en aza indirmeyi vurgular. Bunun için,
Etkin lay-out tasarımı ile süreç adalarını kaldırın, akışa uygun şekilde süreçleri yakınlaştırın, standart iş çalışması üzerinden hat dengelemesi yapın.
Süreçler yakınlaştırılamıyor ya da yakınlaşsa dahi hat dengelemesi tesis edilemiyorsa SM ve Kanban üzerinden çekme sistemi uygulayın.
Quality (JIDOKA): Jidoka, üretim işçilerine herhangi bir anormallik tespit ettiklerinde üretim hattını durdurma yetkisi verir. Yerinde kalite kontrole yönelik bu proaktif yaklaşım, kusurlu ürünlerin üretimini önleyerek israfın azalmasına ve genel verimliliğin artmasına yol açar. Bunun için,
Çalışanları yetkilendirin ve anormalliklerde duruş kültürünü oluşturun.
Yerinde kalite kontrolü uygulayın ve poka-yoke (hata önleme) uygulamaları geliştirin.
Variety (HEIJUNKA): TPS, farklı ürün çeşitlerini verimli bir şekilde karşılamak için küçük döngüleri ve sık geçişleri (heijunka) teşvik eder. Tekli Dakikalarda Kalıp Değiştirme (SMED) tekniklerinin kullanılması, ürün dönüş sürelerini en aza indirir ve üretim sisteminin esnekliğini artırır. İşletmeler, ürün dönüş sürelerini azaltarak ürünler arasında verimli bir şekilde geçiş yapabilir, değişen müşteri taleplerine yanıt verebilir ve arıza süresini en aza indirerek genel üretkenliği artırabilir. Öte yandan, TPS’nin sorunsuz ve verimli bir şekilde uygulanmasını desteklemek için TPM önemli bir rol oynar. TPM, ekipman güvenilirliğini ve kullanılabilirliğini sağlamak için proaktif bakım stratejilerine odaklanır. Arızaları önleyerek ve olası sorunları büyümeden ele alarak TPM, üretim süreçlerine olan güveni pekiştirir ve özellikle heijunka bağlamında TPS’nin başarılı bir şekilde uygulanmasını destekler. Bunun için,
Üretim hatlarını dengeli bir şekilde yükleyin (level loading).
Üretimi küçük partiler halinde ve sık ürün dönüşü ile gerçekleştirin.
Set-up sürecini planlı bir faaliyet olarak ele alın ve iyileştirme için SMED tekniğini kullanın.
Improvement (KAIZEN): Sürekli iyileştirme, TPS’nin temel ilkesidir. Kaizen felsefesi, her seviyedeki çalışanı verimsizlikleri aramaya ve iyileştirmeler önermeye teşvik eder. Bu sürekli öğrenme ve yenilik kültürü, süreçlerin ve operasyonların sürekli iyileştirilmesini sağlayarak verimlilik, kalite ve genel performansta önemli kazanımlar sağlar. Bunun için,
Sürekli iyileştirme kültürünü benimseyin ve iyileştirmelerin etkin bir şekilde ölçümünü yapın.
Lean, Agile, and Design Thinking are three distinct yet interwoven methodologies used in a variety of fields, including product development, project management, and problem-solving. These approaches, when integrated, create a holistic and comprehensive framework for addressing complex challenges and driving innovation.
Lean: At its core, Lean is a methodology designed to eliminate waste and optimize efficiency in processes. Although it originated in manufacturing, its principles have been adapted for various industries. Key tenets include the removal of non-value-added activities, a commitment to continuous improvement, and a relentless focus on customer satisfaction. Lean’s primary objective is to streamline processes, reduce costs, and enhance value delivery.
Agile: Agile complements Lean by introducing adaptability and collaboration into the mix. It offers an iterative and flexible approach to project management and product development. Agile methodologies like Scrum or Kanban break down projects into smaller increments (sprints or iterations) and prioritize customer feedback. This enables rapid responses to changes and the delivery of a minimum viable product (MVP) for testing and feedback.
Design Thinking: Design Thinking adds a crucial human-centered perspective to the integrated approach. It places a strong emphasis on empathy, creativity, and understanding user needs. The methodology involves identifying problems, ideating solutions, prototyping, and testing. Design Thinking encourages innovation by fostering a deep understanding of users and their requirements, resulting in the creation of highly effective and user-friendly products or solutions.
When these three methodologies are integrated, they function seamlessly, each contributing its unique strengths to the whole. Lean identifies areas for improvement, Agile provides the framework for flexible execution, and Design Thinking ensures the final product is genuinely user-centric. The synergy of Lean, Agile, and Design Thinking leads to more efficient, innovative, and customer-focused outcomes.
This integrated approach is a game-changer in fields where efficiency, adaptability, innovation, and customer satisfaction are paramount. By combining elements of Lean, Agile, and Design Thinking, organizations can meet today’s complex challenges with an unprecedented level of resilience and creativity, ultimately resulting in better products and solutions.
Dijital Dönüşümün özünde ‘süreçlerin dijitalleştirilmesi (IoT Ready)’ ve ‘dijitalleşen süreçleri birbiri ile iletişime geçirebilir olmak (inter-operability)’ yatar dersek sanırım yanılmış olmayız. Bilgiyi üreten (produce data) ile bilgiyi tüketenin (consume data) buluşabilmesi bu iki konu ile ilintilidir.
PPAP (Production Part Approval Process) dosyası hazırlamak oldukça karmaşık bir süreçtir. Farklı sistemlerden gelen birçok veriyi (örneğin onlarca test ekipmanını ürettiği test verileri) doğru ve eksiksiz olarak tek bir PPAP dosyasına aktarmanız gerekir. Hatalı veri girişi ya da arama/bekleme gibi zaman kayıpları bu süreçte oldukça can sıkan konulardır. Hatalı bilgi ya da gecikme, tüm emeğin boşa gitmesine bile sebep olabilir.
RPA konusu giderek yaygınlaşıyor. Robotlar, muhasebe, satın alma, raporlama gibi standart/tekrarlamalı süreçlerin otomatikleştirilmesinin ötesinde farklı sistemler arasında kompleks ağ yapıları kurmadan entegrasyon yapılabilmesinin de önünü açıyor.
Geçtiğimiz gün bir müşterimde, test ekipmanlarının ürettiği verilerin PPAP dosyasına otomatik aktarılması sürecini RPA üzerinden gerçekleştirdik. Süreç oldukça basit bir şekilde kurgulandı.
Test ekipmanları ürettikleri dosyalar (xls, pdf, csv,) belirli bir klasöre kopyalandı,
RPA, klasördeki dosyaları tek tek açarak, tanımlanmış alanları/sonuçları buldu ve ilgili PPAP dosyasına otomatik yazdı.
Çevrim süresi istasyon başına 3 sn., hata oranı 0% olarak gerçekleşti.
Daha önceleri bir PPAP için 2-3 saat zaman alan bu süreç (manuel bilgi transferi: dosya arama, açma, okuma, yazma), RPA ile 30 sn. (10 test ekipmanı) mertebesine indirgendi. Yılda ortalama 300 PPAP dosyası hazırlandığı göz önüne alındığında yaklaşık 900 saatlik mühendislik zamanı ve en önemlisi sıfır hata (poka&yoke) oranına erişilmiş oldu.
Eğer, bu çalışmayı sistemleri birbiri ile entegre ederek yapmaya çalışsaydık, farklı iletişim protokollerine sahip her bir cihaz için bir entegrasyon yazılımı yapmak ya da OPC/UA, MQTT gibi çözümler üzerine gitmemiz gerekecekti. Elbette ki her iki yöntem birbiri ile aynı değil ancak amaç fonksiyonuna baktığımızda istenilen sonuca ulaşmada RPA işe yaramış gibi görünüyor. Dijital Eko-Sistemi, yeteri kadar iyi konsepti üzerinden en basit/hızlı yöntemle genişletme konusunda RPA ile entegrasyon sonuç verdi.
İş süreçlerinde buna benzer birçok farklı süreç mevcut. RPA, süreçlerin yönetimi anlamında hız, maliyet ve kalite açısından fark oluşturuyor ve işletmenin hem Lean hem de Agile olmasına katkı sunuyor. Bu konuyu araştırın ve üzerine sıkı sıkı düşünün derim.
Etkili proje yönetimi, bir takım ilke ve uygulamaların entegrasyonunu gerektirir. Metodoloji (waterfall/agile/hybrid) ne olursa olsun hemen tüm proje yönetim sürecinde iyi tanımlanmış bir çalışma sözleşmesi (working agreement), ekip üyelerinin birden fazla yetkinliğe sahip olması (cross functional team) ve ekiplerin kendi işini yine kendilerinin organize edebilmesi (self-organized) başarılı proje sonuçlarının elde edilebilmesine güçlü bir temel oluşturur. İşletmeler, ortak değerler oluşturarak, çalışanlarının becerileri geliştirerek ve ekiplerin karar alma yetilerini güçlendirerek proje ekiplerinin tam potansiyelini ortaya çıkarabilirler.
Working Agreement. Çalışma sözleşmesi, ekibin ortak değerlerini, normlarını ve beklentilerini özetleyen temel bir belge görevi görür. Proje ekibi içinde iş birliği, iletişim ve karar almanın tonunu belirler. Ekibin birlikte nasıl çalışacağına dair ortak bir anlayış/sözleşme ortaya koyarak süreçteki roller, sorumluluklar ve hesap verebilirlik konularına netlik kazandırır. Bu anlaşma, işbirlikçi ve uyumlu bir ortamı teşvik ederek çatışmaları azaltır ve etkili proje yürütülmesini sağlar.
Cross functional team: Bu kavram, ekip üyelerinin birincil uzmanlık alanlarının dışındaki farklı görevleri gerçekleştirme yeteneğini ifade eder. Farklı alanlarda yetkinlik ekip üyeleri arasında iş birliğinin önünü açar, projede esneklik ve daha sorusuz iş akışının elde edilmesinde oldukça yarar sağlar.
Self-organized. Bu kavram, ekiplerin kararlar alma, işleri özerk bir şekilde planlama/yürütme ve değişen koşullara uyum sağlama yetkisine sahip olmaları anlamına gelir. Ekip üyeleri arasında sorumluluk ve hesap verebilirlik duygusunu geliştirerek daha fazla motivasyon ve katılımı teşvik eder. Ekip, proje hedeflerine ulaşmanın en verimli ve etkili yollarını belirleme esnekliğine sahiptir.
Bu kavramları benimsemek yalnızca proje performansını artırmakla kalmaz, aynı zamanda kurumsal kültürünün gelişimini de destekler.. Günümüzün karmaşık ve sürekli değişen iş ortamında başarıyı artırmada burada bahsettiğimiz üç kavramındeğeri üzerine bir düşünün derim.
Fiziksel ürün geliştirme süreçlerinde kullanılabilecek çevik yaklaşımlardan biri de FDD (Features Driven Development) konseptidir. Burada amaç, ürünü fonksiyonel olarak küçük parçalara bölmek, bölünen her parçayı ‘design – test – approve’ döngüsünde çalışmak ve her döngü (iterasyon) sonunda ürünün çalışan bir fonksiyonunu (increment) müşteri ile buluşturmaktır. Bu sayede, kullanıcıdan gelen geri bildirimler üzerinden süreç yorumlanıp – olası değişiklikler/iyileştirmeler yapılabilir.
Fiziksel bir ürün, eğer komple bir sistem değilse küçük parçalar halinde müşteriye teslim edebilmek pek mümkün değil elbet. Bir makine ancak tamamı bir araya geldiğinde müşteri açısından anlam ifade eder. Ancak, burada amaç tasarımın küçük döngüler içinde olması ve her döngü sonunda elde edilen fonksiyonun müşteri beklentilerini karşılayıp karşılamadığının anlaşılmasıdır. Bu durumu üretimi ‘do-do-do-check’ şeklinde yapmak yerine aynen Yalın Üretim felsefesinde olduğu gibi tek parça akışı ve ‘do-check | do-check’ şeklinde yapmaya benzetebiliriz (hatayı bir sonraki aşamaya geçirmeme!). Yalın Felsefe, farklı formlarda sürekli karşımıza çıkıyor. Yazılım dünyası bu gibi kavramları Toyota’dan öğrendi, kendi süreçlerine uyarları ve sürekli geliştiriyorlar. Şimdi ise üretim endüstrisi yazılım dünyasından bu metotları alıntı yapmak durumunda.
Çevik olmak için çevik metodolojileri bilmek ve kullanmak gerekiyor. Zira, değişkenlik hiç de uyarı yapmadan geliyor. Müşteri beklentilerine tam uyum sağlayacak ürünler geliştirmek için tüm paydaşların sıklıkla bir araya geldiği iterasyonlar üzerinden süreçleri yönetmek ve yavaş yavaş acele etmek gerekiyor gibi.
Yazılımlar bizi kendi ağlarına doğru çekiyor. Hemen her yerde yazılım projelerindeki artış göze çarpıyor. Özellikle Kobiler tarafında dijitalleşme kapsamında ERP, MES ve PDM gibi yazılımlar süreçlere uyarlanmaya çalışılıyor. Ancak, birçok projede istenilen başarı seviyesi yakalanamıyor. Bu sonucun en temel nedenlerinin başında belki de bu tür yazılım uyarlama/geliştirme projelerinde geleneksel proje yönetim metotlarının (waterfall) kullanılıyor olması gelmektedir. Neden mi? Açıklayalım.
Geleneksel proje yönetimi yaklaşımları genellikle gereksinimlerdeki değişikliklere veya beklenmedik olaylara uyum sağlamayı zorlaştırabilecek katı planlar ve süreçlerle karakterize edilir. Planlama süreci, proje kapsamının net olduğu varsayımı düşüncesiyle başlangıçta yapılan öngörülere göre yapılır. Proje zaman çizelgeleri ve bütçeleri müşteri ihtiyaç ve beklentilerine göre önceliklendirilir. Ancak, birçok projede var olan belirsizlikler ve karmaşıklıkların hesaba katılmaması müşterinin ihtiyaçlarını karşılamayan veya öncelikleriyle uyumlu olmayan nihai bir ürün ortaya çıkarılmasına yol açabilir.
Geleneksel proje yönetimi yaklaşımları, paydaşlara proje ilerlemesi, riskler ve sorunlar hakkında yeterli görünürlük sağlamayabilir. Bu durum, paydaşların önemli sorunlar ortaya çıkmadan önce bilinçli kararlar vermelerini ve sorunları çözmelerini zorlaştırabilir.
Geleneksel proje yönetimi yaklaşımları ekip üyeleri ve paydaşlar arasındaki iş birliğine ve iletişime öncelik vermeyebilir. Bu durum, sessiz çalışmaya, iletişimsizliğe ve üretkenliğin azalmasına neden olabilir.
Geleneksel proje yönetimi sürekli geri bildirim ve öğrenmeye öncelik vermeyebilir. Bu durum iyileştirme ve yenilik için kaçırılmış fırsatlara yol açabilir.
Genel olarak, geleneksel proje yönetimi yaklaşımları günümüzün hızlı tempolu ve karmaşık iş ortamındaki projeler için pek uygun olmayabilir. İşbirliğini, müşteri odağını ve esnekliği sınırlayabilir, bu da proje başarısızlığı veya optimal olmayan (Market, Price, Technical) sonuçlar riskini artırabilir!
Oysa, iş ortamındaki değişimin hızı hızla artıyor ve kuruluşların değişen piyasa koşullarına ve müşteri ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde uyum sağlayabilmesi gerekiyor. Çevik metodolojiler, ekiplerin gereksinim ve önceliklerdeki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt vermesini sağlayarak kuruluşların rekabetçi kalmasını sağlar.
Müşteri Odaklılık: Çevik metodolojiler, nihai ürünün ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için geliştirme süreci boyunca müşteri iş birliğine ve katılımına öncelik verir. Müşteri odaklılık daha yüksek müşteri memnuniyetine ve daha iyi iş sonuçlarına yol açar.
Artan Verimlilik: Çevik metodolojiler, ekiplerin daha verimli çalışmasını ve müşterilere daha hızlı değer sunmasını sağlayan yinelemeli ve artımlı gelişimi (iterative and incremental) teşvik eder. Müşteriye her iterasyon (sprint) sonunda bir değerin (increment) gönderilmesi ve buradan gelen geri bildirime göre yeni iterasyon planının gereksinime göre yeniden ayarlanması (adaptasyon) hem müşteri memnuniyetine hem de kaynakların daha iyi kullanılmasına yol açar. Hatta bazı durumlarda, yeteri kadar iyi konseptinin yakalanması projenin beklentileri karşılayacak şekilde daha erken bitmesine bile neden olarak her iki taraf için hem zaman hem de maliyet avantajı sağlatabilir.
İyileştirilmiş Kalite: Çevik metodolojiler, daha güvenilir ve daha kaliteli ürünler üretilmesine etki eden sürekli test ve geri bildirimi vurgular.
Daha iyi Ekip İş birliği: Çevik metodolojiler ekip iş birliğini ve iletişimi teşvik ederek daha iyi ekip çalışmasına ve üretkenliğin artmasına yol açar. Bu işbirlikçi yaklaşım aynı zamanda bilgi paylaşımını ve yeniliği teşvik eder.
Artan Paydaş Katılımı: Çevik metodolojiler, paydaş katılımına ve iletişimine öncelik vererek ekip üyelerinin ve paydaşların proje ilerlemesi, sorunlar ve zorluklardan haberdar olmasını sağlar. Bu artan katılım, daha iyi karar verme ve daha başarılı projelere yol açar.
Çevik Proje Yönetimi, esnekliğe, iş birliğine ve hızlı yinelemeye öncelik veren bir dizi ürün geliştirme metodolojisi ve ilkesini ifade eder. Çevik yaklaşım, ekiplerin değişen gereksinimlere ve geri bildirimlere hızlı yanıt vermesine yardımcı olmak ve değeri zamanında ve verimli bir şekilde sunmak için tasarlanmıştır. Bir projeyi, tipik olarak bir ile dört hafta süren sprint adı verilen küçük, yinelemeli döngülere (iteration) ayırarak yönetmeyi içerir. Ekip, her sprint sonunda çalışan bir ürün (increment) sunmaya odaklanır ve paydaşlardan gelen geri bildirimlere dayanarak projeyi sürekli olarak yeniden değerlendirir ve ayarlar (Empirical Process Control: Iteration and Increment).
Waterfall, kapsamın net olduğu projeler için oldukça etkin bir yöntem iken Çevik yaklaşım, gereksinimlerin sürekli değiştiği veya belirsiz olduğu ve hız ve esnekliğin başarı için kritik olduğu projeler için en uygun yaklaşımdır. Günümüzde artık sadece yazılım projeleri değil üretim süreçlerindeki birçok projenin artık Agile metotlar üzerinden yürütülmesi gereken complicated ya da chaos domainde yer aldığını gözlemliyoruz.
İşletmeler varlıklarını devam ettirmek için özellikle inovasyon, yeni ürün geliştirme ve proje yönetimi gibi konularda rekabetçi stratejiler izlemek; bu stratejileri gerçekleştirebilmek için de yeni metotlar öğrenmek/kullanmak zorundalar. Endüstriyel gelişim ve bunun topluma yansıması bunu zorunlu kılıyor.
Literatürde bu kapsamda birçok farklı araç mevcut. Agile Project Management, Lean Start-up, Cooper’s Stage-gate gibi ürün ya da süreç geliştirme yaklaşımları bu anlamda en sık görülen proje yönetim yaklaşımlarının başında geliyor.
Agile, ön görülemeyen belirsizliği yönetebilmek için proje bileşenlerini küçük döngüler şeklinde kurgulayarak adaptif proje yönetimi (Iteration and Incremental) ilkesini benimser. Her iterasyon sonunda müşteriye küçük bile olsa bir değer (increment) göndermeyi amaçlar ve her iterasyon sonunda planlama sürecini yeniden kurgular. Bunun için ‘transparency – inspection – adaptation’ ilkelerine vurgu yapar, sürekli iyileştirme konusuna odaklanır, iş birliği (collaboration), kendi kendini organize eden ekip (self-organized team) konusunun önemine değinir.
Lean start-up; yeni bir iş, süreç ya da ürün geliştirme konularını ‘build – measure – learn’ döngüsü üzerinden gerçekleştirmeye odaklanır. Ürünü tüm fonksiyonalarıyla tek seferde tasarlamak yerine, Agile yöntemine benzer şekilde iteratif yaklaşımı benimser. Ürün, anlamlı en küçük parçasını yaparak (MVP: Minimum Viable Product), bilimsel deneyler/testler yapar – müşteri görüşleri alır, sonuçları değerlendirir, öğrenir (validated learning) ve adım adım nihai değere ulaşmaya çalışır.
Cooper Stage-gate ise geleneksel, linear proje yönetimi yaklaşımıdır. Proje amacının net ve belirsizliğin çok az olduğu durumlarda sürecin fazlara bölünmesi ve bir fazın tamamlanmadan bir sonraki faz geçisin olmadığı bir çerçeveyi savunur.
Tüm bu yaklaşımlar için geçerli olan ortak özellikleri Jeff Gothelf (2019, Singapur) şekil 1 sol taraftaki gibi sıralamış. Hepsi de çok doğru ancak maddelere dikkatlice bakılınca nereden türedikleri konusunda bir fikre sahip olabiliyorsunuz: The DNA of Toyota. Yalın Felsefe her anlamda yeni metotlara ilham kaynağı oluyor. Bu bağlamda Toyota’nın DNA’sının bileşenlerini anlamanın proje yönetimi süreçlerinde hangi metodu kullanırsanız kullanın çok önemli olduğunu düşünüyorum.
The DNA of Toyota
Toyota DNA’sı (Yalın Felsefe) iki ana başlık ve 5 alt başlıktan oluşuyor.
Sürekli İyileştirme: : Challenge, Kaizen, Genchi- Gembutsu
İnsan : Respect, Teamwork
Challenge (Mücadele)
Süreçler, ürünler ve hizmetlerde her zaman tam anlamıyla mükemmellik yoktur. Yapılan ürün ya da süreç kurgusu o an için belki en iyisidir ancak her zaman daha iyisini, daha basitini ya da daha kalitelisini yapabilmenin mutlaka bir başka yolu vardır. Ancak, bu yolları bulmak cesur ve girişimci bir şekilde karşılarına çıkan zorluluklara meydan okuyabilecek motivasyonu yüksek insan kaynağı üzerinden gerçekleşebilir.
Yalın Felsefe, uzun dönem hedeflere ulaşabilmek için insanların yeteneklerini sürekli geliştirerek sorun çözme ve mücadele yetisi yüksek iş gücünün işletme içindeki varlığının önemine vurgu yapar. Çünkü, ilerlemenin ancak problemlere meydan okunarak, varlıkları kabul edilmeyerek gerçekleştirilebileceğini savunur. O nedenle Yalın organizasyonlar, sürekli olarak insanlara engelleri aşmanın yollarını öğretir ve onları daha fazlasını, daha iyi bir şekilde başarmaları için güçlendirerek değişime açık olup, mevcut durumu sürekli sorgulamalarını beklerler.
Kaizen (Sürekli İyileştime)
Mükemmelliğin olmadığı yerde iyileştirme asla bitmez. Kaizen (Kai – ‘change’, Zen – ‘good’), çalışanlar tarafından başlatılan küçük ancak sürekli yapılan iyileştirme faaliyetleridir Tüm çalışanlar sürekli olarak iş süreçlerini/mevcut durumu iyileştirmenin yollarını aramalı ve takım performansını iyileştirmek için başkalarıyla birlikte çalışmalıdır. Kaizen eğitim ile başlar, uygulama/denemeler (try storming) ile devam eder ve ne öğrendik ile sonuçlanır (lesson learned). Bu döngü, çalışanları işlerinin sahipliğini almaya teşvik eder, problem çözme becerilerini geliştirir ve onların daha iyi bir fabrika vatandaşı olmasına katkı sağlar. Kaizen, kaikaku (radikal değişim) ve kakushin’in (radikal yenilik) gibi yukarıdan aşağıya doğru değil iyileştirme için aşağıdan yukarıya doğru olan bir yaklaşım olan kaizen ‘in en önemli yönü, organizasyondaki herkesin her şeye meydan okumasına ve her yerde iyileştirme fırsatlarını görmesine yardımcı olan bir düşünce tarzı olmasıdır.
Genchi Genbutsu (Git ve Gör)
Genchi Genbutsu, gerçek yerde gerçek şeyleri gözlemleme anlamına gelir. Değerin ve israfın görünür olduğu sahadaki durumun iyi anlaşılması, problem çözme ve iyileştirme için çok önemlidir. Dedektiflerin olay yeri incelemesi yaparak kanıt aramasına benzer şekilde kaizen yaklaşımında da en önemli ilkelerden biri kararların varsayımlara veya denenmemiş hipotezlere göre değil, işin gerçekte yapıldığı/ problemin meydana geldiği kaynakta bulunan gerçeklere dayanarak karar almaktır. Yerinde gözlem yapma konusuna vurgu yapan Genchi Genbutsu, problem anlamanın, probleme etki eden kök nedenleri öğrenmenin ve iyileştirme yapabilmenin temelini teşkil eder.
Respect (Saygı ve Değer)
İş süreçlerinde gerçekte görülmeyen/bilinmeyen problem çok fazla yoktur. Bunu en iyi o işi yapanlar bilirler. Ancak, çalışan kendisini değerli hissetmez ya da bir sebepten dolayı fikirlerine önem verilmeyeceği düşüncesine kapılırsa, problemin varlığını bilmesine rağmen ortadan kaldırılması için pek istekli olmayabilir.
Yalın Felsefe, çalışanlara saygı duymayı ve onların görüşlerine değer vermeyi savunur. Çalışanların fikirlerine ve önerilerine açık olmak, kaizen esnasında apoletleri bir kenara bırakmak sürekli iyileştirme ve yenilikçi yaklaşımının ayrılmaz parçalarıdır.
Teamwork (Ekip Çalışması)
Dönüşüm bitmeyen bir süreçtir. İçinde, ancak ekipler ile gerçekleştirilebilecek birçok inovasyon, proje, kaizen barındırır. Ekip, aynı amaca ulaşmak için birbirlerine ihtiyacı olan kişilerin bir araya gelmesi ile oluşur. Bu anlamda iki konuya vurgu yapar: İş birliği (Collaboration) ve kendi kendini organize eden ekip (Self-organized team).
Collaboration için gereken birinci unsur ekip üyelerinin crıoss-functional yetkinliğe sahip olmasıdır. ‘T Shape’ olarak da tanımlanan bu yetkinlik ekip üyelerinin gerektiğinde/ihtiyaç olduğunda uzmanlık alanının dışındaki kaizen/proje görevleri işlerini de yerine getirmesine olanak sağlar. Sürekli yapılan kaizenler ve yetkinlik geliştirici uygulamalar bu süreci destekler.
Self-organized teams kavramı Taylorizm (Scientific Management, 1911) konseptinin bazı unsurlarının (top-down instruction) artık pek de geçerli olmadığının en temel belirtisi gibi duruyor. Araştırmalar, proje yönetiminde ve kaizen süreçlerinde küçük ekiplerin neyi/nasıl yapacaklarına yukarıdan direktif almadan kendilerinin karar vererek yapmalarının (planning + doing) ve yaptıklarının sonuçlarından yeni bir şeyler öğrenerek (learn by iteration) öğrendiklerini yeni süreçlere adapte etmelerinin son derece önemli olduğunu vurgulamaktadır.
VSM (Value Stream Mapping) aynı zamanda MIFA (Material Information Flow Analysis) olarak da tanımlanır literatürde. Süreçler arasında malzeme ve bilgin akışının nasıl olduğu, bu akışların nerelerde kesintiye uğradığı ve kesintisiz malzeme/bilgi akışının nasıl tesis edileceğinin kurgulanması amacı ile kullanılan oldukça basit ve kullanışlı bir yalın aracıdır. MIFA’da amaç; malzeme ve bilginin suyun nehirde aktığı gibi akıyor olmasının sağlanmasıdır.
Üretim süreçlerinde temel yedi kayıp mevcuttur (7 Muda). Ancak, en az bunlar kadar önemli olan bir diğer kayıp ise iş süreçlerin arasında yaşanılan veri üretimi ve iletimi kaynaklı kayıplardır (transactional process muda). CRM, Product development, Production Planning, Purchasing gibi süreçler başta olmak üzere bilginin yanlış, geç ya da eksik üretimi/iletimi gibi sorunlar bilginin beklenmesine, aranmasına ya da yeniden üretilmesine sebep olabilmekte; bu sorunlar ileriki süreçlerde çözümü uzun ve maliyetli problemlerin çıkmasına neden olarak çevik olabilmenin önünü tıkamaktadır. Artık, çevik olamayan; yani pazarın beklentilerini erkenden algılayamayan, hızlı ürün geliştiremeyen, tedarikçiler ile stratejik iş birliği yapmayan, asli uzmanlığına odaklanmayan ve tedarik zinciri süreçlerinde sanal entegrasyona gitmeyen işletmelerin pazarda uzun süre kalma şansları pek olmayacak gibi görünüyor.
Dijital Dönüşüm stratejilerinizde her şeyden önce bilgi yönetimi üzerine kurgular geliştirin derim.
Öncelikli olarak SCOR fazlarının (Plan-Design-Source-Make-Deliver-Return) uçtan uca iletişimde olabilmesi için iş süreçlerinizi standartlaştırın (Lean) ve dijital platforma taşıyın (phase digitalization).
Akabinde buralarda üretilen verilerin diğer fonksiyonlar tarafından farklı amaçlar için kullanılabilmesi için PDM (Product Data Management) yapısını tesis edin.
Daha sonra ise tüm fazları birbiri ile iletişime geçebilecek yapıya getirin (Integration)
Burası işin omurga tarafıdır. Omurga üzerine AI inşa etmek ise Dijital Dönüşümün Nirvana’sıdır.
Envanter planlaması ve yönetimi her daim sıkıntılı konu olmuştur. Talep tahminleme süreçlerinde başvurulan sezgisel yöntemler ve malzeme akışını destekleyecek doğru sürecin tesis edilememesi stokların şişmesine, işletme sermayesinin bağlanmasına etki ederek işletmelerin rekabetçi olabilmeleri engel teşkil etmektedir. İşletmelerin Kamçı etkisinisönümlemek ve rekabetçi stratejiler izleyebilmek için iki konuya odaklanması gerekiyor: Doğru forecast ve JIT purchasing.
Forecast, geçmiş verilere bakarak geleceğin projeksiyonun çıkarılması anlamına gelir. Eğer, zaman serisi (time series) olarak geçmiş dönem verilerinize bakarsanız (örneğin son iki yılın aylık satış rakamları) iç içe geçmiş üç bileşen görürsünüz (F = T * S * I). Trend, sezonsal etki (seasonal component) ve gürültü (noise).
T: Trend, sezonsal ve gürültü faktörlerinden arındırılmış bileşendir. Pazardan, zaman içinde ne kadar pay aldığınızı ‘saf’ olarak olarak tanımlar. Genelde lineer bir fonksiyon olarak tanımlanır ve gelecekte nasıl davranacağı ön görülebilir.
S: Seasonal component, trendden arındırılmışgeçmiş veri içindeki düzenli değişkenlikleri, paternleri açıklar. Örneğin kış aylarında şemsiye satışı artar, yazın düşer. Paternler de aynen trend gibi dönemsel olarak açıklanabilir ve gelecekte nasıl değişkenlik göstereceği tahmin edilebilir. Sezonsal etkiyi açıklayabilmek için geçmiş dönemlerin aynı zamanına bakılır. Örneğin, bu senenin temmuz ayı ile geçmiş senelerin temmuz ayı karşılaştırması sezonsal etkiyi açıklar. Oysa, bu senenin haziran ayı ile temmuz ayı karşılaştırması trendi açıklar.
I: Irregular components (noise), bizim kontrolümüz dışında gelişen, öngörülebilmesi mümkün olmayan ve hiç bir şekilde patern oluşturmayan değişkenliklerdir. Forecast süreçlerinde göz önünde bulundurulmamaları gerekir.
Bu bilgiler doğrultusunda gelecek dönem Forecast ‘F = T * S’ olarak tanımlanabilir. Burada ‘I’ faktörü yani noise hesaba katılmamıştır.
Önceleri, bu süreci yönetmek oldukça meşakkatliydi. Kompleks istatistik araçları kullanmak, konunun uzmanlarından destek almak gerekiyordu. Bunlar sağlansa dahi binlerce malzeme için, en az üç parametreyi optimize edebilmek pek kolay değildi. Ancak şimdi Machine Learning (time series forecasting) uygulamaları ile bu süreç çok daha basit ve doğru şekilde yapılabiliyor. EOQ için gerekli olan (K, D, hc) dönemsel olarak ML / Forecasting üzerinden elde edilebiliyor ve o dönem için en uygun sipariş miktarı (Q) hesaplanabiliyor. Hem de binlerce ürün için…
Peki, bu süreci yönetebilmek için MLOps tek başına yeterli midir? Model, bize gelecek dönemin ihtiyacının hesaplanabilmesi için gerekli olan parametre değerlerini üretmiştir. Şimdi ise JIT purchasing (EOQ + Kanban) yöntemi ile malzeme tedariki yapılması ve yine KAIZEN uygulamaları ile EOQ’ yu aşağı alacak iyileştirme faaliyetlerini yapmamız gerekiyor.
Burada üzerine düşünülmesi gereken soru şu olabilir. ML mi yoksa LEAN uygulamaları mı kamçı etkisinin indirgenmesine daha fazla etki etmiştir? ML, forecasting ile bize rakamları üretir. Gürültü payını hesaba katmaz ve belki de gerçek hayatta hiç ummadığımız başka ön görülemeyen değişkenlikler de olabilir. Savaş, pandemi, doğal afet gibi. İşte bu aşamada Kanban ve SM üzerinden yürütülen JIT purchasing, gereğinden fazla sipariş verilmesini engeller; kamçı etkisini sönümler.
Lean her zaman hayatımızda olacak; ML de yeni yeni giriyor. MLOps nereye odaklamamız gerektiğini, Lean ise nasıl düzelteceğimizi açıklıyor. MLOps konusu giderek daha da önem kazanıyor. Veri bilimi konusuna yatırım yapanlar rekabet avantajı elde ediyor. Zira, bilmek değil kullanmak fark oluşturuyor. Ancak, Lean konusunu da asla ihmal etmeyin derim.
Üretim endüstrisi IoT ve akıllı sistemler üzerinden veri üretmeyi ve üretilen veriyi siber fiziksel sistemler (CPS) üzerinde taşıyarak büyük veriye ulaşmayı başarmış görünüyor. Artık sıra, büyük veri içinden anlamlı sonuçlar, ön görüler çıkartarak izleme, kontrol etme ve karar verme süreçlerindeki etkinliği artırmaya geldi. IoT (1), CPS (2), Big Data (3) ve AI (4) olarak tanımlayabileceğimiz dijital dönüşüm sürecinde değeri oluşturan katmana AI yerleşiyor. Zira, veri içinden anlamlı sonuç üretmek ve bunu kullanmak (explore and exploit it) üstün ateş gücü sağlıyor.
Üretim endüstrisinde üç ana konu öne çıkıyor. Hızlı ürün geliştirme (Fast Product Development), Dirençli Tedarik Zinciri (Robust Supply Chain) ve Operasyonel Mükemmellik (Excellence in Manufacturing).
İşletmeler artık eskiye göre çok daha fazla sayıda yeni ürün geliştirmek zorundalar. Bu durum ürün geliştirme maliyetlerinin üretim maliyetlerinin önüne geçmesine neden oluyor. Pazar beklentilerini hızlı anlayıp, çevik olabilmek için bilgi yönetimi en öncelikli gündem maddesi. PDM-ERP- MES entegrasyonları hep bilgi/veri yönetimine yatırım için yapılıyor. Bilgiyi arama, bekleme ya da yeniden üretme sorunlarını elimine ederek rekabette bir adım öne geçiyorlar. Burada ve dış ortamda üretilen veriler doğrultusunda SMART DESIGN konusunda AI çalışmaları yapılıyor. Ürünler daha hızlı, daha kaliteli ve daha az maliyet ile geliştiriliyor.
Tedarik zincirleri pandemi, kara kış, savaş gibi etkenler nedeni ile kesintilere uğradığına hepimiz şahit olduk. Dayanıklı (robust) ve dirençli (resilient) tedarik zinciri yönetimi şu aralar gündemdeki bir diğer önemli konu. Büyük veri, MATERIAL DISTRIBUTION & TRACKING, SMART PLANNING & OPTIMIZATION konularında karar destek sistemlerinin daha doğru ve hızlı olmasına olanak sağlıyor.
Üretim/imalat zaten sürekli olarak üzerine düşündüğümüz ana konuların başına geliyor. Lean, agile, hibrid üretim derken, şimdilerde Akıllı Üretim konusuna odaklananlar rekabet üstünlüğü elde ediyor. MANUFACTURING PROCESS MONITORING, SMART EQUIPMENT MAINTENANCE VE PRODUCTION QUALITY CONTROL alanlarında AI uygulamaları görüyoruz.
Dijital dönüşüm sürecinde ana tema büyük veri üzerinden süreç yönetimi. Bu sonuç MLOps (Machine Learning for Operations) konusunun popülaritesini giderek artırıyor. MLOps konusuna yatırım yapmak hem işletmelere hem de genç arkadaşlara farklı alanlar açacaktır kanısındayım. Bu konu üzerine kafa yorun ve strateji geliştirin derim.
Aşağıdan yukarıya doğru ‘Yalın, çevik, hibrid, akıllı üretim’ basamakları üzerinden üretim şekillendiği üretim endüstrisinde, her ne kadar şu aralar Endüstri 4.0 konuşuyor olsak da yalın felsefeden asla ayrılamıyoruz gibime geliyor. Dönüşüm kapsamında, iş süreçlerinin önemli bir kısmındaki kayıplarımızı dijital tekniklerle/yöntemlerle kaldırmaya çalışıyor, bu uğurda oldukça önemli yatırımlar yapıyoruz. Bu yatırımlar önemi ve gerekli. Ancak, tek başlarına dönüşüm için ‘yeter koşulu’ sağlaması pek mümkün gibi gözükmüyor. Zira, temeli sağlam olmayan süreçlerin üzerine teknolojiyi bindirmek yanlışın daha hızlı olmasına katkı sağlıyor. Sanki, halen aşağılarda (yalın) yapılacak çok işimiz/yolumuz var gibi görünüyor birçoğumuz için.
İmalat süreçlerinde işin sırrı MIFA dır (Material Information Flow Analysis). Malzemenin ve bilginin nasıl aktığını anlamak, akışın kesintiye uğradığı yerleri/sorunları bulmak ve ortadan kaldırmak yalın felsefenin özünü teşkil eder. Akışın tesisi; yani bilginin ve malzemenin ‘suyun nehirde aktığı’ gibi akmasının sağlanması için yapılması gereken ilk iş sahaya inmek ve gözlem yapmaktır. Eğer süreçlere, aşağıda, dikkatlice bakarsanız, akışın nerede kesildiğini ve ne yapmanız gerektiğini rahatlıkla görebilirsiniz.
Size birkaç basit ancak etkili yöntem önereyim.
Malzemelere bakın: 1) Bekliyor mu (waiting), 2) taşınıyor mu (transport), 3) kontrol mü ediliyor (inspection) yoksa 4) proseste işlem mi görüyor (Processing)? Sadece son kriter değerdir; diğerleri muda. Unutmayın; çok dokunuş, çok hata getirir (more touch creates more defects).
Çalışanlara bakın: 1) Yürüyorlar mı (walking), 2) Bekliyorlar mı (waiting) ya da çalışıyorlar mı (working)? Sadece son kriter değerdir; diğerleri muda. Unutmayın; değer, müşterinin para ödemeye rıza gösterdiği faaliyetlerdir.
Makinelere bakın: Hangisinin önünde işlem görmeyi bekleyen malzeme/yarı mamul mevcut ya da fazla. Bilin ki orada darboğaz vardır ve üretim kapasitenizi belirleyen bu makinedir. OEE iyileştirme çalışmalarına bu makineden başlamanız iyi olur. Goldratt’ın kitabında, küçük (şişman) izci çocuk Herrby’i neden ekibin en önüne aldığını (kısıtlar teorisi) unutmayın.
Özetle; standart binanın temeli, teknoloji ise onu yükselten kolonlardır. İşe, önce standartları oluşturarak başlayın derim.
Çok yakın bir zaman içinde yeni bir devrim ile karşı karşıya kalacak gibiyiz. Quantum AI…
AI ve Quantum Computing ile konvansiyonel teknolojiler üzerinden yapılamayan birçok şey yapılabilir duruma gelecek ve yapmakta olduğumuz birçok aktif faaliyet makinelere devredilecek gibi gözüküyor:
AI, epeydir bilinmesine rağmen gerekli koşullar oluşmadığı için gündemimize alamadığımız bir konuydu. Ancak, şimdi 1) Big Data (IoT), 2) Computing Power, ve 3) Algoritma alanındaki gelişmeler sayesinde etkisini hemen her alanda artırarak hissettiriyor. Geçmiş verilerden (Supervised / Un-supervised Learning) ya da deneyimlerden (reinforcement learning) öğrenerek model oluşturmak ve oluşturduğu model üzerinden geleceği tahminleme (regression), verileri sınıflandırma (classification), gruplandırma (clustering) işlemlerini yapabilmek AI’ın yetileri arasında. AI ‘daki Intelligence kavramı modelleme yapabilme özelliğinden (function aproximation); modelleme yeteneği öğrenebilme karekteristiğinden (learning ability); öğrenebilme yeteneği iterasyon hızından (computing power); iterasyon hızı ise algoritma (math & stats) ve büyük veriden (IoT) geliyor. Yani işin özünde: büyük veri, işlem hızı ve algoritmalar var.
AI, desktop seviyesinde (CPU level) işlem hızı kısıtları nedeniyle sınırlı alanlarda yapılabiliyor. Google, Amazon, Facebook bir devler dil, görüntü, ses işleme, otonom sürüş gibi alanlarda çok güçlü ve hızlı farklı işlemciler (GPU level) kullanıyorlar. Ancak, yine de AI üzerinden istedikleri her şeye henüz ulaşamıyorlar. Veri ve algoritma alanında çok temel sorunlar olmasa da ana sorun Computing Power ya da Iterasyon hızı (işlem ya da hesaplama hızı). AI, veri hazırlama süreçlerinde çok yüksek boyutlu büyük veri paketlerini hızlı bir şekilde çözümleyebilmek için mevcut durumda filtreleme, temizleme, örnek alma ya da özellik azaltma/birleştirme gibi teknikler kullanılsa dahi hayal edilen kurguya ulaşabilmek için işlem hızı çok yüksek, daha düşük enerji gereksinimi olan, mevcuda göre çok daha güçlü süper bilgisayarlara gereksinim var. Fizik, kimya, biyoloji ve malzeme alanının ortak çalışmaları sonucu gelişecek olan Quantum Computing (super position) bu eksikliği dolduracak ve yakın bir zamanda bizi Quantum AI çağına itecek gibi duruyor…
Quntum CPU’lar ile işlem yapabilme yetisi çok farklı bir boyuta geçecek ve şu an hayal edilen ve yapılamayan birçok şeyin makineler tarafından yapılabildiğini göreceğiz. Belki de tarihin tekerrür etmesi gibi yeni bir makine çağına gireceğiz.
Üretim organizasyonlarında temel süreçler literatürde üç ana kavram üzerinde incelenir: İş (Business), ürün (Product Development) ve üretim (Manufacturing).
Bu modelin kurgulanabilmesi ve etkin çalışabilmesi için ise iki bileşenin bir arada olması gerekir: 1) Süreç kurgusu (Lean &Agile),
Lean ve Agile yöntemler ile imalat süreçlerinde başlangıç seviyesine göre önemli eşikler aşılabilir. Ancak, ICT altyapısındaki eksikliler (Data Management) nedeni ile daha önceki kazanımlardan elde edilen getirilerin faydası artırılamaz.
Bugün aslında bu durumun birçok örneğini görüyoruz. İşletmeler artık yalın/çevik süreçlerini içselleştirmeyi / süreçlerini bu prensipler doğrultusunda yönetmeyi becerebiliyorlar. Ancak, konu ya da gündem artık bu değil. Dünyanın 20/30 yıldır üzerine çalıştığı bu kavramlar üzerine teknolojinin bindirilmesi, bunun için de her üç segmentte (business – product – manufacturing) dijitalleşmeye çok daha fazla önem verilmesi gerekiyor, çok geç olmadan.
Giderek daha da küreselleşen Dünya-da üretici ve tüketiciler arasındaki dengeler hızla değişmektedir. Artık müşteriler satın alım yaptıkları ürün ya da tedarikçileri giderek artan bir seyir ile değiştirmekte ve eskiden hakim olan -firma geçmişi, ünü ya da marka bilinirliğinin- tercih etmedeki üstünlüğü yerini artık müşteri açısından değeri en fazla kimin ürettiğine bırakmaktadır. Bugün, müşteriler çok daha bilinçli, sorgulayıcı ve en önemlisi kendi öneminin farkındadırlar. Eskiden hangi ürünün üretileceği, ürün özelliklerinin ve fiyatının ne olacağı gibi konularda üreticiler söz sahibi iken bugün bu durum, eğer son derece özel ve başka bir yerde bulunmayan bir ürün üretmiyorsanız tamamı ile müşterinin kontrolüne girmiştir. Bu durumun doğal bir sonucu olarak da pazar dinamikleri tamamen farklı bir boyut kazanmıştır. Değişimin boyutlarını ve inanılmaz etkilerine her gün şahit oluyoruz. 1996-da dünyanın en değerli dördüncü firması olan Kodak bugün acaba ne durumdadır. Kodak analog teknolojiden dijitale geçişte geç kalmıştır. 55 yıl kesintisiz TV üreten Japon Hitachi artık TV üretimini bırakmıştır. LG ve Samsung-un inovasyon yeteneği ile baş edememiş, TV üretimini kapatmak durumunda kalmıştır. 15 yıl öncesinin en çok tercih edilen telefon markası Nokia, Blackberry gibi firmalar, Pazar paylarının gücüne güvenerek gerekli değişimi gerçekleştirmede geç kalmışlar ve yerlerini Apple, Samsung- a bırakmak zorunda kalmışlardır. Benzer örnekleri ülkemizden de verebiliriz. Bunun en temel nedeni; şu an pazarda lider olan firmaların, müşteri beklentilerini çok iyi anlamaları ve bu beklentilere tam olarak karşılık verebilmek için stratejilerini -değişim, inovasyon ve hız- olarak belirlemeleridir. Kısaca müşterinin istediklerine yani Değer-e odaklanarak her alanda operasyonel mükemmelliği yakalamayı hedeflemeleridir. Müşteri beklentileri eskiye oranla inanılmaz bir hız ile değişmektedir. Bu değişim biz üreticileri de değişme / gelişime zorlamaktadır. Çünkü artık kesin olan bir şey var ki o da, eğer biz değişmezsek net bir şekilde müşterinin bizi değiştirecektir. Müşteri bizim varlık sebebimizdir ve gerçek patronumuzdur. O halde bizde müşterilerimizin beklentilerine daha iyi cevap verebilmek, onlar tarafından vazgeçilmez bir tedarikçi olarak kalabilmek için – küresel boyutlara gelmiş olan rekabet dünyasında – eskiye oranla daha farklı / yeni stratejiler geliştirmeli ve uygulamalıyız. Ülkemizde petrol / doğalgaz gibi doğal kaynaklarımız yok. Ham maddeyi, enerjiyi Dünyadaki rakiplerimize göre daha pahalıya mal ediyoruz. Bu şartlarda var olabilmek, ayakta kalabilmek ve rakiplerimizi geride bırakabilmek için mutlak suretle rakiplerimizden daha verimli olmamız gereklidir. Çin ve Güney Kore modelleri kanımca incelenmesi gereken değişim stratejilerinin başında gelmektedir. Çin belki bir nesli heba ederek; ucuz iş gücü, enerji ve ham madde kaynakları sayesinde önce dünyanın montaj / üretim üssü haline geldi. Bir dönem bu süreci devam ettirerek firmaları ülkesine çekti ve zamanla bilgi, becerisini geliştirerek daha sonra üretimin yanında teknolojide üreten bir yapıya geldi. Güney Kore ise daha başka bir strateji ile bugünlere geldi. Devletin firmaları segmentlere ayırması ile her alanda güçlü ve uzmanlaşmaya gidilmesini regüle ettiler. Bu duruma göre firmaların sermayesi olsa dahi uzmanlık alanları dışındaki segmentlere yatırım yapmaları bir bakıma engellenmiş, mevcut yatırımlarını içinde bulundukları segmente kaydırmaları teşvik edilmiş oldu. Bundan yirmi yıl önce Hyundai bilgisayar da üretirken bugün ağırlıklı olarak otomotiv segmentine yönelmesi, ya da Samsung yıllar önce kısmi olarak otomotiv sektöründe de var iken bu gün bir elektronik devi haline gelmesi bu stratejinin ne denli doğru olduğunu kanıtlar niteliktedir sanıyorum. İkinci adım olarak verimli üretim konusuna odakladılar ve Japon sensei-ler transfer ettiler. Özellikle yeni ürün geliştirme ve üretim yönetimi anlamında Toyota felsefesini kullanmayı öğrendiler ve üretmekten daha önemli olan şeyin verimli üretmek olduğunu kavradılar. Son olarak ise inovasyona inanılmaz yatırım yaparak, sürekli denemeler yaptılar, yeni ürünler geliştirdiler. Bunun işin anahtarı Operasyonel Mükemmellik için değişim ve dönüşüm- dür.Değişimin iki boyutu vardır. Teknik boyutu, sosyal boyutu. Teknik tarafında pek sorun yoktur ancak işin zor tarafı olan sosyal değişim – ya da kültürel değişimdir. Bizim asıl odaklanmamız gereken konunun bu olduğuna inanıyorum. Yıllardır süregelen alışkanlıklarımızı / iş yapma şeklimizi bir çırpıda değiştirmenin kolay olmayacağı bir gerçek. Ancak, bu değişimi gerçekleştirmezsek – değiştirilmesi gerekecek bir durumunda olmayacağı da başka bir gerçek. Sürekli değişen dünyamızda işletmelerin en öncelikli gündem maddelerinden biri değişen müşteri beklentilerini sorunsuz olarak karşılarken, aynı zamanda da kendi varlıklarını devam ettirebilmeleri açısından verimli süreçlere sahip olmalarının gerekliliğidir. Verimli olabilmek için öncelikle Tedarik Zinciri Yönetimi stratejilerin özellikleri, hangi durumda hangi stratejilerin kullanılması gerektiği, mevcut durum itibarı ile hangi alanlarda açıkların olduğunu ve bu açıkların sistemi nasıl etkilediğinin çok iyi anlaşılması gereklidir. Müşteriye yok dememek ancak stok seviyelerini az tutmak, üretiminde malzemesiz kalmamak ancak envanter seviyelerini en aza indirgemek, operasyonel anlamda hızlı olmak ancak kaynakları en optimum seviyede kullanmak ve tüm bunları yaparken de çevresel faktörleri göz önüne alarak, karbon salınım seviyelerini azaltmak operasyonel mükemmelliği arayan üreticilerin birinci gündem maddesi. Tüm bu gerekli ancak birbirini kısıtlar gibi gözüken faktörler artık hiç bir işletmenin tek başına üstesinden gelemeyeceği boyutlardadır. Bu boyut, tedarik zinciri yönetiminin önemimi daha da artırmakta ve daha etkin yönetilmesi zorunluluğunu ortaya çıkarmaktadır. Değişim sonucu ortaya çıkan yeni mevcut durum şu şekildedir.• Pazar ve müşteri beklentileri teknoloji, küreselleşme ve soyso kültürel etkiler gibi nedenlerden dolayı inanılmaz bir hız ile değişmektedir.• Müşteriler her geçen gün daha fazla kişiselleştirilmiş ürünler istemekte, bunun sonucunda ürün çeşitliliği artmakta ve ürün hayat süreleri kısalmaktadır.• Fiyat faktörü, tercih etme sürecinde tek başına yeterli olamamakta, tedarik zinciri süreçlerinde hız ve esneklik yetisi bir firma için hayatı derecede önem ihtiva etmektedir.• Günümüzde firmalar değil, tedarik zincirleri rekabet etmektedir.• Bu değişkenlikler karşısında tek bir üretim stratejisinin her alana uyarlanması mümkün değildir. İşletmelerde her şey ne kadar ciro yapılacağı, karlılık hedefleri, büyüme planları ve yatırım geri dönüş oranları gibi hedeflerin konulduğu kurumsal ana iş stratejileri (business plan) ile başlar. Bu sürecin hemen akabinde kurumsal ana iş stratejilerindeki hedeflere ulaşabilmek için ürün, pazar payı, fiyat, rekabet, firma pazar konumlaması gibi faktörlerin göz önüne alındığı pazarlama stratejilerinin oluşturulması gereklidir. Tedarik zinciri stratejisi ise kurumsal ana iş stratejisinin bir parçasıdır ve pazarlama stratejilerine entegredir. Genel olarak, pazarlama stratejilerinin hedeflerine ulaşabilmesi için gerekli olan ürünlerin geliştirilmesi ve üretilmesi süreçlerinin en etkin, verimli şekilde yürütülmesi konularına odaklanır. Tedarik zincirinin etkin olabilmesi için rekabetçi seviyede tasarlanması gereklidir. Müşterilerin giderek artan bir seyir ile kişiselleştirilmiş ürünlere önem vermesi, bunun etkisi olarak ürün çeşitliliği artması, ürün hayat sürelerinin her geçen gün kısalması tedarik zinciri stratejilerinin statik yapısının yerini dinamik olmaya doğru itmektedir. Yalın ve Çevik tedarik zinciri stratejileri günümüz dünyasında kabul gören, işletme süreçlerinde ayrı ayrı ya da birlikte de kullanılabilen, en önemli ve geçerli tedarik zinciri stratejileridir. Bu durumun farkında olan bir çok firma üretim ve tedarik zinciri süreçlerini yalın ve çevik stratejilere uyarlama yönünde çaba sarf etmektedirler. Ancak bu firmaların birçoğu gerek bilgi eksikliği gerek ise yanlış yönlendirmeler sonucunda yalın ve çevik üretim karakteristiklerini olması gerektiği gibi kullanamamakta ve bunun sonucu olarak rekabetçi seviyelere gelememektedirler. Özellikle enerji, ham madde kaynakları gibi alanlarda dışa bağımlılığı yüksek olan ülkemizde Dünya pazarları ile rekabet edebilmek için verimli operasyonel süreçlere sahip olmak son derece elzemdir. Bu amaca ulaşabilmek için ise yalın, çevik tedarik zinciri stratejileri çok iyi anlaşılmalı ve doğru bir şekilde uygulanmalıdır. Teknoloji ortalama her on sekiz ayda bir kendini ikiye katlamaktadır (Moore Law). Günümüze kadar bu süreç artan bir seyir ile devam etmiş ve özellikle mikro elektronik sektöründeki gelişmelerin sonucu olarak daha önceleri kısmen maliyetli olan ve genelde endüstriyel alanlarda kullanılmakta olan sensor ve iletişim teknolojileri giderek artan bir şekilde bireylerin gündelik yaşamlarında kullanılmaya başlamıştır. Bu gelişmeler bireysel ve profesyonel anlamda tüm alışkanlıkları değiştirmiş ve endüstri 4.0 denilen nesnelerin interneti (Internet of Things) kavramını ortaya çıkarmıştır. Teknolojik gelişmeler, internetin hayatımızın her alanında yer alması müşterilerin giderek artan bir seyir ile kişiselleştirilmiş ürünlere önem vermesi, bunun etkisi olarak ürün çeşitliliği artması, ürün hayat sürelerinin her geçen gün kısalması tedarik zinciri stratejilerinin statik yapısının yerini dinamik olmaya doğru itmektedir. Yalın ve çevik üretim stratejileri üzerine bir çok akademisyen, uygulamacı araştırmalar yapmış ve tedarik zinciri stratejilerinde tek bir modelin, her beklentiye cevap veremeyeceği (one size does not fit all), pazarda değişkenliği kararlı, fonksiyonel ürünlerin fiyat kriteri ile sipariş kazandığı ancak değişkenliği az olan inovatif ürünlerin ise pazara hızlı girilebilmesi durumunda sipariş kazanma şanslarının olduğu ve hibrid model olarak adlandırılan -yalın ve çevik- stratejilerin birlikte uygulanabilir olmasının bir işletme için en ideal model olduğu görüşü hakim olmuştur.
