Üst düzey yöneticiler ya da firma sahipleri aslında dönüşüm ve değişim sürecinin asıl aktörleridir. Sürecin başarılı olması yada hüsrana uğraması büyük ölçüde yönetim şekillerine ve organizasyona nasıl bir hareket kabiliyeti verdikleri ile doğrudan ilintilidir. Rotası belirlenen geminin iyi bir kaptanı olmaz ise , geminin varılacak yere sağlıklı bir şekilde varabilmesi pek mümkün değildir.
Yönetim en eski sanat ancak en yeni bilimdir diye okumuştum bir yerde. Sanatsal yönü ile belki biraz genler ile ilgili olabilir ancak bilimsel yönü ile de öğrenilebilir, geliştirilebilir olduğuna inanıyorum şahsen. Öğrenmek için etrafımızda oldukça bol miktarda olan – Nasıl olmamalı – örneklerine bakabileceğimiz gibi az sayıda da olsa – ‹şte böyle olunmalı – örneklerini incelememiz yeterli olacaktır.
Yönetici özellikleri ve yönetim şekilleri yıllardır üzeride tartışılan en güncel konuların başına gelmektedir. Batı arogant tarz ve ben merkeziyetçi yaklaşım şekilleri ile doğu sentezi biz yaklaşmı hep karşılaştırılmış, Toyota nın neden Japonya da gösterdiği dönüşüm başarısını tam olarak batı ülkelerdeki fabrikalarında gösteremediği hep tartışılmıştır. Bunun üzerine bir çok kitap, makale yazılmış ve halen de tartışılmaktadır.
Ben burada dışarıdaki ve ülkemizdeki yönetim şekillerine, yönetici profillerine bakarak bir değerlendirmede bulunacağım.
Japonya da bir üretim tesisini gezerken dikkat ettiğim konulardan bir tanesi fabrika müdürünün oturduğu yerdi. Çok şaşırmış ve bir o kadar da etkilenmiştim. Fabrika müdürü ekibi ile beraber büyükçe bir ofisde üretim alanında oturuyordu. Kendine ait sıradan bir masası var ve eğer tanıştırılmasak kendisinin fabrika müdürü olduğunu anlamama olanak yoktu.
Ofisinden ekibi ile beraber her an üretimde olan biteni görebiliyordu. Üretim çalışanları ihtiyaç anında buraya gelerek, sorunlarını bildirebiliyor, iletişimde bulunabiliyorlardı. Onları üretim çalışanlarından ayıran yegane şey aralarındaki soğuk cam olmasına rağmen vaktinin önemli bir bölümünü üretim alanında ekibi ile beraber geçiriyordu. Sanki bir üretim sorumlusu gibi davranıyordu.
Konularına teknik anlamda gayet hakim olmalarına rağmen son derece tevazu sahibi ve övülmekten fazlaca hoşlanmayan insanlar bu kişiler. Birbirimize kartvizitlerimizi verirken oldukça etkilenmiştim. Ben sağ elimle kartvisitimi uzatırken , o iki eli ile kartvisitimi aldı, başını öne eğdi ve teşekkür etti. Yine aynı şekilde başını öne eğerek iki eli ile bana kartvisitini verdi. ‹nsna değer konusunda son derece hassas bir tavır içindeler.
Japon yöneticilerin başarı olduğunda başlarını öne eğerek ekiplerini işaret etmeleri ve -ekibim yaptı, ben sadece yol gösterdim – demeleri, ya da başarızılık neticesinde ekiplerini arkalarına alıp -ben yapamadım – diye öne çıkmaları aslında nasıl bir manteliteye sahip olduklarının en güzel göstergesidir.
Böyle bir liderin arkasında hangi ekip gitmez diye insanın sorası geliyor kendi kendine.
Bireysellik yerine kollektivizm yaklaşımın olması, tevazu ve elini taşın altına çekinmeden sokma özellikleri sanıyorum insanların değişim yönünde en çok önemsediği konuların başında gelmektedir. Belkide doğu ile batı arasında ki bu temel fark neden batı toplumlarının Toyota felsefesini kendi bünyelerine tam olarak uyarlayamadıklarının en basit nedenlerinden biridir.
Şimdi birde bizde ki duruma şöyle bir bakalım ve aramızdaki farkları samimi olarak değerlendirelim.
Fabrikanın en manzaralı ve büyük camlı ofisi genelde fabrika ya da genel müdüre tahsis edilir. Hemen yan odada asistanı oturmaktadır. Sabah kahvesi – ardından bilgisayar üzerinden raporların incelenmesi, birkaç telefon görüşmesi , genelde satış veya finans ile ilgili birkaç toplantı , talimat, biraz fırça ve belki de üretimde kısa bir tur ile gün bitirilir. Üretime hiç inmeden evine giden bir çok genel müdür gördüm desem yanlış olmaz.
Bizim için genelde arabamızın markası , ofisimizin büyüklüğü gibi kavramlar ön plandadır. Değişim olsun isteriz ancak bunu alt kadronun bizi fazlaca işe bulaştırmadan yapmasını bekleriz. Alt kademe ile sınırlı seviyede iletişimde olur, hatta mavi yakayı hemen hemen hiç tanımayız. -Aferin iyi iş çıkardınız – cümlesi kelepçe ile dilimize bağlanmıştır, bir türlü çıkaramayız. Ancak -kim yaptı bunu, nasıl olmuş, neden dikkat etmemişler, çağırın çabuk gelsin buraya – gibi ünlem ile biten cümleler, dilimizden uçarcasına çıkıverir.
Kişiler ile insanı ilişkiler kurmak yerine çıkar ilişkileri kurmayı tercih ederiz. Konumu gereği üst düzey insanlar hep ilgi ve itibar görmeyi beklerler. Buna alışıktırlar. Konum ya da güç anlamında çok aşağılarda olanlar ise bu ilgi ve itibara alışık değillerdir. Bu ilgi ve itibarı en çok bu kimseler takdir ederler ve motive olurlar. Ancak biz genelde methiyelerimizi ve taktirlerimiz yukarı yönde kullanmayı tercih ederiz.
Jargonlara bayılırız. Misyon, vizyon ve strateji belirlemedeki teorisyenliğimiz ile akademisyenlere taş çıkarırız. Pratik bilgi ve yetkinliğimiz çok iyi olmasa da biz olmazsak işlerin hiçbir şekilde yürüyemeyeceğine inanırız.
Tüm yetkilerin bizde olmasını isteriz. Dediklerimi yap ve bana sorun getirme felsefesi ile insanların düşünme ve öneri verme yetileri ellerinden alır ve sonuçların da değişmesini bekleriz. Kudret sahibi olduğumuz için herkesin bizden çekinmesini ve mutlak bir saygı duymasını bekleriz.
Kendimize rakip olabilecek bir kişiye organizasyonda asla yer vermeyiz. Biraz akıllı biri altdan gelmeye başladımı hemen önünü keser, yollarımızı ayırırız.
Eğitimin önemli olduğuna inanır ancak kişilerden bunu kendilerinin yapmalarını bekleriz. Bütceye eğitim ve gelişim ile ilgili küçücük bir rakam koyup – daha sonra olmuyor bu insanlar ile diye yakınmaya başlarız.
Yurtdışı gezilerine, fuar katılımlarına bayılırız ve genelde aynı kadroyu yanımızda götürürüz. Havalanlarında yüksek ses ile akıllı telefonlarımızdan firmadan birileri ile görüşüp yüksek ses ile talimatlar verip, ne kadar önemli bir kişi olduğumuzun başkaları tarafından da görülmesini çok severiz.
Kol düğmeli ve üzerinde ad soyadımızın başharflerinin olduğu gömlekler giyeriz. Zaman zaman işe geç gelir , erken çıkarız. Kendimizi çok farklı görürüz ancak asıl önemli olan insanların bizi nasıl gördüğünü unuturuz.
Bunun gibi daha bir çok örmek sayabiliriz.
Değişim neden başarızlığa uğrar ?
Liderin öncelikli görevi değişim için gerekli stratejik planlamayı yapmak, bunu ekibin geneli ile paylaşmak ve süreç boyunca ekibine yol göstermektir.
Sonuçlara değil, gösterilen çabaya konsantre olun.
Değişim içinde elbette süreçler ve çıktılar vardır. Bu aşamada en öncelikli konuların başında sonuçlardan ziyade ekibin değişim sürecinde yaptığı aktiviteler, çabalar ve gayretler gelmektedir. Daha önce yapılmayan şeylerin , kişilerden bir şekilde hemen ve ilk seferde doğru yapmalarının beklenmesi insanlarda stres oluşturur. ‹nsanlara öğrenmeleri ve gelişmeleri için yeterli imkan ve olanak sağlanmadan yeni uygulamaların, süreçlerin tam olarak uygulanmasını beklemek hayalden öte bir şey değildir.
Edison ampulu bulana kadar toplam üçbin dememe yapmış ve sonunda başarmıştır. Hem ampulun nasıl yanacağını hemde nasıl yanmayacağının iki bin dokuzyüz doksan dokuz yolunu öğrenmiştir. Öğrenmek bir süreçtir ve zaman gerektirir. Herkesin anlama, öğrenme ve öğrendiklerini uygulama süreci farklılık gösterir ve bu durum son derece doğaldır.
Makinelerin yerlerini değiştirmek belki iki üç gün içinde olabilir ancak , kişilerin davranış ve düşüncelerini değiştirmek bazen yıllar bile alabilir. Süreçlere ya da çıktılara değil, ekibin ne kadar özeveri ile çabaladığına, nasıl bir gelişim gösterdiğine odaklanılması değişim sürecine katalizör etkisi yapar.
Öğrenen ve gelişen bir organizasyon olabilmek için en öncelikle öğrenen kişiye sabır göstermek, kişilerin hata yapmalarına müsamahe göstermek ve insanları gelişim yönünde sürekli teşvik etmek ilerlemenin yegane yoludur.
Sadece talep eden değil, aynı zamanda katılan olun.
Lider, gidilecek yolu bilen, gösteren ve en önemlisi o yolda en başta kendisi giden kimsedir. Dönüşüm ve değişimin beklendiği ortamlarda kişiler liderleri izlerler.
Örnek olabilmek için sadece ne yapılacağını söyleyip beklemek yerine ekip ile beraber çalışan, yönlendiren ve koçluk yapan bir tarzı benimserler.
Üst yönetimin değişim süreçlerine bizzat katılımı ve destek olması son derece önemlidir. Eğer değişim istediğinizi belirtiyor ve bunu sadece ekibinizin yapmasını bekliyorsanız – büyük hayal kırıklığı yaşamaya hazır olmalısınız. Değişim asla tek başına gerçekleştirilemez, ekibin desteği ve uygulama yapması şarttır. Bunun içinde ekibin motive olması ve karşısında kendisin dinleyen, önerilerine önem veren ve en önemili değişim sürecinde çalışmalara gerçek destek veren kişiler görmek ister. Taichi Ohno hem yönetici hemde iyi bir uygulayıcıydı. Ekibi ile beraber sahada çalışmaktan gocunmaz ve öğlen yemeğinde ellerini yıkadığında ellerinden siyah kir akardı. Herkezden de bunu beklerdi.
İşleri delege edin, ekibin gelişimini sağlayın.
Değişim lideri, işleri delege eder ve ekip üyelerine güven verir. İşin nasıl yapılacağını söylemek yerine ne beklendiğini belirterek çözüm yolunu kişinin kendisinin araştırıp bulmasını sağlar. Bu sayede işi alan kişi, liderinin kendisine güvendiği sonucuna ulaşır ve en iyi sonucu verebilmek için sürekli düşünür, araştırır ve kendini geliştirir. Ekip gelişimi için sonuçlar her zaman istediği gibi olmasa da sabır ile yeniden kişilere fırsatlar vererek ekibini düşünmeye, araştırmaya ve gelişime zorlar. Bu yeni fırsat ile beraber başarısızlığa etki eden unsurların ortadan kaldırılması, yol gösterilmesi ve örnek olunması konusunda üstüne düşen görevleri eksiksiz yapar. Çünkü bilir ki , ekip liderin kopyasıdır ve lider ne yapar ise ekipte aynısını yapar.
Ekibimiz ile birlikte sahada vakit geçirin.
Lider, vaktinin önemli bir bölümünü ofis dışında (GENBA) ekibi ile beraber geçirir. Süreçleri ve problemleri beraber gözlemleyerek ekibinin motivasyonunu en üst düzeyde tutmaya çalışır. Liderdir ancak aynı zamanda da ekibin bir parçasıdır. Gembada olmaktan ve kaizen yaparken ellerinin kirlenmesinden asla gocunmaz. Ekibine önem verir ve eğitimlerini son derece önemser. Bireysel olarak ekip üyelerinin eksik yönlerini bilir ve geliştirilmesi konusunda aktif rol alır. Eğitim planları yapar ve ilgili eğitimleri aldırtarak ekibinin yetkinliğini sürekli geliştirir. Ekibine hata yapma şansı verir. Hiç hata yapmayan insan, deneme yapmayan insandır yaklaşımı ile kişileri suçlamak yerine problemin çözümüne odaklanırlar. Hata yapan ekibine ne öğrendiklerini, yeniden aynı hatanın olmaması için neler yapılaması gerektiğini sorar ve onları gelişime zorlar. Başarıları taktir eder, başarısızlıkta motive ve yol gösterici olur.
Değişim sizin işiniz, bir balkasının değil.
Değişim süreci dahili bir süreçtir ve işletme süreçlerini daha iyi hale getirmek için yapılır. Elbette danışman ya da eğitmen gibi dış kaynak kullanımına ihtiyaç olabilir. Ancak ekip değişimin kendileri için olduğunu ve bunu da ancak kendilerin gerçekleştirebileceğini iyi anlamalıdır. Sorumluluktan kaçmak yada etkin görev almamak için mazeretler sunmak değişimin geçikmesi ya da gerçekleşmemesine etken olan unsurlardan bir diğeridir.
Ekip hangi işte olursa olsun son derece önemlidir ve yalın dönüşümde katılımı sağlamadan başarı sağlanması mümkün değildir. Yeni sistemin getirileri, faydaları ve gerekliliği kişilere ısrar ile aktarılmalıdır, gösterilmelidir. Yapılan iyileştirme çalışmaları sonucunda amacın kişi sayısını azaltılması değil israfın ortadan kaldırılması olduğu gibi kavramlar sürekli olarak kişiler ile paylaşılmalıdır. Bu tür dönüşümlerde kişilerin içindeki pozitif düşünceyi yakalayıp insanların denetlenme gereksinimleri olmaksızın, olması gerekenleri kendi içlerinden gelerek yapmalarının sağlanması gereklidir. Deneyimler göstermiştir ki, mevcut problemlerin ortalama %80 nin çözümü çalışanlar tarafından bilinmektedir ancak yeterli isteklendirme ve katılım sağlanamadığı için ilerleme kaydedilmemektedir.
Taktir edin,ödüllendirin.
Değişim kimileri için eksta efordur ve karşılığı beklenir. Ödül sistemi bir çok yerde yenilik, iyileştirme çalışmalarını teşvik etmek için itici bir güç olarak kullanılmaktadır. Değişim sürecinde önemli miktarda pozitif katkı sağlayan aktivitelerde mutlaka yönetim tarafından bir karşılık ayrılarak , ilgili kişiler ödüllendirilmelidir. Bu değişim sürecini olumlu etkiler, kişilerin katılımını hızlandırır. Ancak burada dikkat edilmesi gereken husus hangi aktivitenin ne derecede ödüllendirileceğidir. Bu süreç ne çok sıkı ne de çok gevşek olmalıdır.
Realistik hedefler koyun, gelişmeleri ölçün.
Değişim için liderlik davranışlarının ekibi herekete getirici yönde sergilenmesi gerekir. Söylemler ile eylemlerin mutlaka birbirini tutması ve liderin her daim ilk adımı atması beklenir. Ekip bunun görmez ve liderin kendini süreçlere katmayıp, sürekli kendilerinden iş beklediğini hissettiği an hem değişim süreci kesintiye uğrar hem de liderin kredisi gider. Liderin bu aşamada uygun boyutlarda ve uygulanabilir bir değişim sürecini en başta kendisi rol model olarak yerine getirmesi beklenir. Bazı durumlarda beklentilerin çok fazla olması ya da tam tersi kolay ulaşılabilen hedeflerin verilmesi değişim sürecin yanlış noktalara götürebilmektedir. Gerçekçi hedefler ile beklentilerin aktarılması, düzenli aralıklar ile hedeflerinin neresinde olduğunu, hedef sapmalarının nedenlerini detaylıca incelenmesi son derece önemlidir. Lider, problemlerin kök sebebini bulup tamamen ortadan kaldırıncaya kadar süreci takip eder. Aksi halde tüm planlar aynen kağıt üzerinde olduğu gibi kalır.
Liderliğin bir çok tanımı olabilir ancak ben liderliği bir problem çözme sanatı olarak görüyorum.
Almış olduğum bir eğitim esnasında eğitmenin anlatmış olduğu bir hikayenin problem çözme ve liderlik üzerine güzel bir örnek olacağını düşünüyorum.
Bir gün bir adam emekli olmuş ve hayalini kurduğu bahçeli bir ev satın alarak burada yaşamaya başlamış. Ev in gayet güzel bir bahçesi varmış. Bahçenin etrafını çevreyeleyen kısa duvarın üstü sivri demirden çubuklar ile örülüymüş. Her sabah bahçede oturur, kitap okur ve sakince vakit geçirirmiş.
Ancak bir gün mahallenin küçük çocukları ellerinde sopalar ile bahçe duvarının üzerinde ki demir çubuklara vura vura, oldukça rahatsız edici sesler çıkararak oyunlar oynamaya başlamışlar. Bir gün iki gün derken – bu oyun sürekli bir hal almış. Bizim emekli çıkan gürültüden oldukça rahatsız olmuş ve bu problemi nasıl çözeceğini düşünmeye başlamış. ‹stese çocukları çağırır, azarlar ya da aileleri ile konuşur ve yaptıkları bu gürültülü oyundan vaz geçmelerini talep edebilirdi. Ancak o hem başka bir problem oluşturmadan hemde çocukların kalbini kırmadan bu işe bir çözüm bulabilmek istiyordu.
Ertesi sabah çocukarın yanına giderek onlar ile konuşmaya karar verdi.
-Çocuklar, bu yaptığını iş çok güzel ve keyif verici. Eğer elinizdeki sopalar ile hep beraber sabah dokuzda yarım saat boyunca bu işi burada yaparsanız size adam başı 20 TL veririm – demiş. Mahallenin çocukları zaten yapmakta oldukları gürültü oyun karşılığında birde para alacak olmalarının verdiği heyecan ile teklifi hemem kabul etmişler ve düzenli olarak belirtilen saatlerde gürültülü oyunlarının oynamışlar.
Aradan geçen birkaç zaman sonra bizim emekli çocukların yanına tekrar giderek , kendisinin emekli olduğunu ve maddi olarak biraz zorlandığını ve bugünden itibaren adam başı 20TL yerine 10TL verebileceğini çocuklara söylemiş. Çocuklar ilk başta bu duruma itiraz etmişler ancak kabul etmişler. Aynen daha önce de olduğu gibi yine aynı saatlerde bahçenin önüne gelip gürültülü oyunlarını oynamaya devam etmişler.
Bir hafta sonra bizim emekli tekrar çocuklar ile konuşmaya karar vermiş. Onlara maddi açıdan çok zor durumda olduğunu, artık kendilerine bu iş için para veremeyeceğini ancak yaptıkları işe devam etmelerini istediğini bildirmiş. Çocuklar bu duruma hemen itiraz etmişler ve -Amca para yoksa, işde yok diyerek – gürültülü oyunu oynamayı tamamen bırakmışlar.
Gerçek liderler problemleri çözmede farklı stratejiler izlerler ve sıradışı sonuçlar alırlar.
Artık standart ürün dediğimizde ‘MTS-CTO-MTO’ stratejilerinin herhangi biri ile üretilebilen tüm ürünleri kapsam içine alıyoruz. İşletmelerin standart ürünleri üretebilecek yetkinlikte olmaları gerektiğini de artık standart kabul ediyoruz. Özelleştirilmiş (Customized) ürün kapsamına ise ‘ETO-ITO-DcTO’ stratejilerini aklıyoruz.
